案例分析
案例一 沃尔玛在德国的价格战思考题 1．你如何看待目前国内零售企业的价格大战？ 2．沃尔玛为何能在德国的价格大战中获胜？ 3．德国的零售商应采取什么策略来应对沃尔玛的价格挑衅？ 4．你认为沃尔玛在中国市场上会不会主动发起价格战？为什么？ 5．你认为这一案例给国内零售企业带来了哪些启示？如何应对？ 案例评析（仅供参考）敢打善打价格战
价格大战通常被理论界认为是一种“两败俱伤”的非理性竞争行为，但沃尔玛在德国的价格大战却赢得了最终的胜利。这里给我们一个很大的启示就是：价格大战并不一定就是一种“短视”的市场行为，价格战不是不可以打，关键是要善于打。沃尔玛在德国的价格大战之所以能够成功，关键因素之一是拥有较低的“进货成本”。毕竟成本是决定企业价格高低的底线，只有具有相对较低的成本，才可能把价格定的比对手低且留有一定的利润空间。从这一点来看，我国近年来“此起彼伏”的价格大战，发起者与参与者之所以最后往往落得一个“两败俱伤”的结果，和彼此居高不下的成本有很大关系。而沃尔玛之所以能够拥有如此之低的“进货成本”，又和它遍布世界的众多分店、统一进货的“连锁经营”模式分不开，从这一角度来看，沃尔玛在德国价格大战的胜利实质是一种规模经济、一种经营形式的胜利，当然，我们从中也不难看出，零售业走连锁经营是一种必然之路。这一点对我国目前的零售业而言，意义尤为深远。
除了拥有较低的“进货成本”之外，沃尔玛在德国的价格战胜利还有赖于以下几个因素的密切配合： （1）正确的价格大战的切入点。沃尔玛以家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80余种商品为发动价格大战的切入点，因为这些商品都是一些“生活必需品”，其需求价格弹性虽然较小，但因与人们的日常生活息息相关，所以容易引起人们的注意，从而使这些商品的价格起到一种“招徕定价”的效果，使消费者对沃尔玛的价格定位产生一种“错觉”——“沃尔玛的商品全部价格低”，进而达到吸引客流、扩大销售、提高市场占有率的效果；“百盛购物中心”进入大连市场初期，在大连商界掀起的一股“百盛冲击波”同样是因为采取了与沃尔玛相类似的价格竞争战略。 （2）成功地规避当地法律与政策的限制。企业的定价行为必须充分地考虑到企业所在地的法律和政策环境，对于像沃尔玛这样的跨国企业而言更是如此，以免受人以柄，最终得不偿失。沃尔玛则很好地考虑并处理了这一点，没有给当地政府留下任何把柄。反观我国的企业，在这方面则存在着太多的教训，我国很多企业在国际市场近年来频频遭到的“反倾销”制裁，就和没有处理好企业定价与法律、政策环境的关系有很大关联。
（3）对竞争对手反应的充分考虑。价格大战的发起者往往会遭到其他企业的反攻，所以，发起价格大战的企业必须对此有足够的考虑。从本案例来看，沃尔玛无疑充分考虑到了这一点，不但可以与竞争对手“大战到底”，并且还可以赢得“最终的胜利”，为收拾德国零售业竞争的战场打下伏笔，同时也为进一步兼并或收购德国的零售商、扩大自己的市场份额创造了良好的外部环境。 反观这场价格大战的失败者——德国的零售商，其最大的失败就在于，“落入了沃尔玛设下的陷阱”。面对沃尔玛毫不掩饰的挑衅，为了捍卫自己的市场份额，德国的零售商采取了毫不退缩的战略：“从所有枪口还击”，与沃尔玛展开了面对面的价格竞争。但是，这种应战是以10亿马克收入的损失为代价的。特别是在企业实力有限的情况下，如此下去极有可能把自己拖跨，而这又恰恰是沃尔玛所希望的。到那时它就可以“坐收渔翁之利”了。
面对竞争对手的价格大战，企业是否采取针锋相对的反击战略？这里的关键一点是在你弄清竞争对手降价的背景之前，不要马上进行反击。换句话说，企业应该在对所有情况都很有把握的时候再采取反击行动。如果必须进行反击的话，那就尽量利用价格之外的其他手段。例如提高服务水平，增加售后服务项目、改善卖场环境等。如果不得不利用价格进行还击，则一定要尽量限制其实施的范围。对于德国的零售商来说，他们最好的选择是不与沃尔玛打价格战，因为无论是从企业的“进货成本”还是企业实力上，他们都难以与沃尔玛相抗衡，如果硬拼，到头来只能落得个“头破血留”，正中沃尔玛的下怀。所以，他们最好的办法是利用非价格竞争手段与之周旋，如提高服务水平等，毕竟价格仅仅是消费者购物决策考虑的一个因素而已，并且在一定情况下，价格还不是最重要的因素。当然，即便是为了保住已有的市场份额，德国的零售商以价格战应对沃尔玛的挑衅，也无须以比沃尔玛更便宜的价格出售，此时为了维持整个市场的稳定，最好把自己放在“第二”的位置上，采取“随行就市”的定价策略，使自己的价格与沃尔玛持平即可。这样一来可以消除沃尔玛在价格竞争上的优势，二来可以吸引更多的客流量，在价格相同的情况下，我们毕竟还拥有沃尔玛所不具备的“地缘”优势。当然，案例中的德国零售商采取了与沃尔玛针锋相对的价格大战，其最终的结局也就在所难免了。
德国零售商的教训同样值得我国企业汲取。目前我国企业界之所以价格大战不断，其中的一个重要原因就在于我国企业“火力太盛”，一遇见其他企业挑起价格大战，其他相关企业便不顾一切的纷纷应战，从而使价格大战愈演愈烈，最终落得个两败俱伤。所以，我国企业面对价格大战需沉着冷静，三思后行。在这方面，海尔集团无疑是我国企业值得学习的一个典型。面对国内多次的家电价格大战，海尔都没有参与，而是坚持走价值定价之路，即根据顾客在消费产品过程中所获得的价值量来制定价格，从而实现了利润、企业规模与市场份额同时增长的企业成长神话。 案例二 日本7-11便利店的扩张
思考题 1．便利店的基本特征是什么？它具备哪些优势？ 2．日本7-11便利店有哪些成功经验值得我们借鉴？
案例点评（仅供参考） 挖掘日本7-11便利店成功的奥秘，对于刚刚起步的中国便利店来说无疑是一个良好的借鉴。 一、特许经营：有形市场扩张的有力武器 零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。在连锁经营的三种形式（直营连锁、自愿连锁、特许连锁）中，特许经营具有其他连锁形式无法比拟的优越性。
日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形市场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。 日本7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。集中开店的优势是显而易见的，首先，它能降低总部的宣传推广费用。在一个区域内开店越多，相对地，分摊到每一家分店的宣传费用越低，这将有效地节省总部的宣传费用，提高宣传效果；其次，集中开店还有利于提高企业形象上的相乘效果。在同一地区开设十几甚至上百家加盟店，会很容易树立总部及其产品品牌的形象，提高知名度；再次，集中开店有利于提高总部对加盟店的服务质量。如果各个加盟店之间距离太远，则督导人员花在路上的时间较长，会影响到各店的巡视频率，对加盟店的服务质量也会随之降低；最后，集中开店能提高总部的配送效益。便利店的营业面积通常有限，必须零库存经营，因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式，在同一地区内加盟店越多，分摊到加盟店的运输费用也越低。 日本7-11便利店始终坚持这种稳打稳扎的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而能降低经营成本，迅速实现赢利。与日本同行业比较，在销售额、毛利率、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标却低于同行业平均水平，这也使得7-11便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。 二、电子商务：从有形市场向无形市场扩张 日本7-11便利店看到了网络这一巨大的无形市场潜力，毅然将市场开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场。7-11便利店目前比较成功的是将其各种服务搬到了网上，下面我们来看看7-11便利店除了传统零售业务之外，在网上开展了那些业务。 以下是日本7-11便利店开展的电子商务内容： 旅行、音乐、照相、礼品、入场券销售、书籍、移动电话等 7-11便利店下一步电子商务计划是将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，便利店可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，7-11便利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自己的竞争力。 三、物流配送：从零售市场向物流市场扩张 日本7-11便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。如7-11便利店与他人合作开设的网络书店，8000多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，93%的顾客希望到7-11店铺付款、结帐、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相反还给地区性店铺带来了更多的商机。 总之，日本7-11便利店从最初利用特许经营进行的有形市场扩张，到转向电子商务的无形市场扩张，再到物流领域和金融领域的其他行业市场扩张，每一次市场扩张战略的转型，都带来企业竞争能力的提高和利润点的增加，我们从中可以看到新的经营观念和新的信息技术是怎样将一个传统零售企业改造成新型的现代零售企业，日本7-11的市场扩张战略不仅对我国发展中的便利店是一个很好的启示，对我国其他的零售业态的发展也有诸多的借鉴价值。 案例三 翠微管理模式
思考题 针对中国大型百货商场的现状，“翠微”的管理模式对你有什么启示？
案例点评（仅供参考） 率先把连锁经营的方式和管理模式导入到大型百货商场之中的是北京商业，率先把这种管理模式对外输出的是北京商业。 目前在中国的零售业中，尽管大型百货商场的地位不断下降，但是其影响仍然是强大的。从中国商业发展史的角度看，国营百货商业曾在中国商业经济中，占据重要的地位和发挥了重要的作用，可为什么在老牌的国营商业百货商场中，尤其是在国营的上市公司中，始终没有出现能进行对外扩张和输出的大型百货商场的管理模式呢？这是十分值得引起中国商界深思的。从翠微管理模式和“翠微”托管“当代”这一事件中，能给中国商业带来什么启示呢？我们认为可能有以下几点： 1.企业制度不是保证企业成功的惟一条件。“翠微”托管“当代”是一家国营企业对一家股份制企业的托管，说明“翠微”有它的成功秘诀，这就是“翠微”在还没有对企业的产权制度进行改造之前，已率先引进了适应市场变化的经营机制和管理机制，“翠微”人认为，对现有的国营企业制度进行改造需要条件和时机的成熟，它是一个发展的过程。但企业对市场的适应不能停等，不能等企业制度改造好后再去做，也不能把所有的一切不适应市场的现象都归罪于国营企业的企业制度，
许多的企业已改成了股份制企业但为什么照样在市场竞争中败下阵来，看来没有建立与现代企业制度相适应的经营和管理机制是重要原因。目前，“翠微”人又在筹划企业制度改造了。当企业在成功的时候适时地进行企业制度改造，会使改造获得成功。因为企业的成功使得经营者和职工愿意持股和入股，这样企业制度的改造才是真正有意义的。 2.企业家的理念和市场战略决定着企业的胜衰。“翠微”的栾茂茹总裁在翠微商厦刚组建的时候，就坚决摒弃传统的百货商厦的物业管理式的经营体制，引入连锁经营的集中经营管理体制，建立了一个企业能扩张发展的经营管理模式。根据零售业业态变化的规律，又及时地进行业态的创新，开设大型综合超市，输出管理是“翠微”基本的市场发展战略。“翠微”的发展是要走一条智力型内涵式的发展道路。为达到这一战略目标，栾茂茹总裁拜访过上海商界的许多老总，亲自上门请教。“翠微”今天的成功是坚持了企业家的市场理念创新、企业的经营管理模式创新、业态创新和发展模式创新。 3.走智力型内涵式的发展道路。必须增强自己管理模式的技术含量，必须建立一支具有较高科技素质的人才队伍。为此，“翠微”首先将自己管理模式的内容作全部的文本化和手册化，进行有流程、有标准的手册化和制度化的管理。然后对这些手册化、制度化的管理内容，用计算机的语言来进行描述，最后将这些编成计算机程序，形成计算机信息管理系统，从而全面提升了管理模式的科技含量，为使这个以计算机信息系统为核心的管理模式得以维护和不断地得到提升和发展，必须有一支既懂商业管理又懂计算机技术的人才队伍。“翠微”对这支队伍采取了提供学习机会、发展机会和市场机会的方法，为这些人才在现有的企业人事制度中创造了展示才华的空间和环境。要发展一个企业，没有好的企业家不行，没有好的管理模式和系统不行，没有好的技术支撑不行，而没有好的人才更不行。 4.发展现代化的商业不是口头喊喊就可以了，也不是花大的投入建立起计算机管理系统就成了。“翠微”的管理模式告诉我们怎样把企业自身的管理思想、管理流程、管理制度和管理标准用计算机程序来体现，并以信息系统来作为经营管理的基础，这才是真正的管理现代化的开始。中国的商业也应该进行反思，我们花在建立计算机信息系统上的投入不能算少，但我们运用的如何呢？从“翠微”的管理模式中我们可以得到一些启示。 案例四 大连金三角批发市场发展战略 思考题 1．请对金三角大市场各专业市场运行现状及竞争态势做出评析，在此基础上对各专业市场的竞争优劣势作出分析。 2．你认为金三角大市场发展主要面临着哪些挑战？需不需要进行战略转型？为什么？ 3．你认为金三角大市场未来的市场定位是否合适，请说明理由。 4．你认为金三角大市场提升其竞争优势的主要途径有哪些？ 5．面对新的流通变革和外资零售巨头的竞争挑战，你对该市场的发展有哪些好的建议？ 案例评析（仅供参考） 以整体谋发展
金三角大市场是由粮食批发市场逐步发展起来的集粮油批发、农副产品、果菜批发、装饰材料、家具、卫生洁具及食品百货，花卉交易于一体的综合性批发市场。通过对金三角各专业市场现状及各市场竞争态势的分析，金三角市场以同等的人、财、物的投入来发展各专业市场是不切实际的，金三角未来的发展应坚持“做强主业，发展辅业，培育新的增长点”的方针，实现跳跃式发展。
粮食批发市场相对于其他市场而言，建立时间较早，市场基础好，知名度较高。可以说目前金三角市场的知名度很大程度上来自于粮食批发市场，再加之金三角市场多年来在粮食批发经营方面积累下了许多宝贵的经验，这些经验都是市场发展的宝贵财富。因此，粮食批发市场在金三角市场中的核心地位不容忽视。因此粮食批发市场应是金三角七个专业市场中的核心市场。国际花木交易是金三角市场群中的雏形市场，但从未来的发展趋势看，非常有潜力，可考虑作为市场发展的一个新的增长点。家具、洁具、装饰材料市场发展已有较好的基础，业户入驻率较高，租费收入稳定，是金三角市场群中的支柱市场。食品百货、农副产品市场在金三角市场群中，是发育比较成熟的，特别是农副产品市场是以集贸市场的形式交易，是一种原始的低级交易方式，目前正处于衰退期，它的发展业态在不久的将来会被更先进的交易方式超级市场所取代。因此金三角农副产品市场经营业态的升级改造是一个十分重要的问题。
粮食批发市场相对于其他市场而言，建立时间较早，市场基础好，知名度较高。可以说目前金三角市场的知名度很大程度上来自于粮食批发市场，再加之金三角市场多年来在粮食批发经营方面积累下了许多宝贵的经验，这些经验都是市场发展的宝贵财富。因此，粮食批发市场在金三角市场中的核心地位不容忽视。因此粮食批发市场应是金三角七个专业市场中的核心市场。国际花木交易是金三角市场群中的雏形市场，但从未来的发展趋势看，非常有潜力，可考虑作为市场发展的一个新的增长点。家具、洁具、装饰材料市场发展已有较好的基础，业户入驻率较高，租费收入稳定，是金三角市场群中的支柱市场。食品百货、农副产品市场在金三角市场群中，是发育比较成熟的，特别是农副产品市场是以集贸市场的形式交易，是一种原始的低级交易方式，目前正处于衰退期，它的发展业态在不久的将来会被更先进的交易方式超级市场所取代。因此金三角农副产品市场经营业态的升级改造是一个十分重要的问题。
针对上述市场定位及各市场目前存在的问题，金三角市场进一步发展应采取以下战略措施： 1．金三角粮食批发市场 首先，要改善粮食批发市场交易环境及交易方式。如为方便交易场内的粮食运输，地面必须改造成适于粮食交易的场地，并改进取暖设施，交易大厅的窗户面积应扩大，可采用大铝合金窗或大的玻璃窗，以确保厅内明亮。至于交易方式可逐步实施拍卖制、集体议价制、组合优选制等。 其次，强化信息提供职能，建立粮食市场信息中心。金三角粮食批发市场应该充分利用各种信息手段，积极搜集各种国外、国内粮油信息，通过对各地的供求状况、价格等资料进行收集、整理、分析、加工并对未来粮食市场行情进行预测，将分析整理的信息向社会传播，这样可以使粮食批发市场成为粮食信息中心，从而为业户的粮食经营活动提供更科学更准确的参考依据，提高业户粮食交易成交率。
再次，拓展新市场空间。拓展新市场空间的主要措施是在改进现代化交易硬件设施，真正贯彻大量交易原则的基础上，强化营销服务职能。这里的营销服务包含两层含义：第一层含义是批发市场管理部门的营销服务，主要应立足于通过广告、人员推销，借助因特网建立粮食批发现货网等措施进一步扩大市场的知名度，进而逐步提升其美誉度。第二层含义是粮食经营业户的营销服务，业户应强化营销服务意识，注重业户自身形象，加强送货及售后服务，并采取“主动走出去”的方式积极与集团企事业单位、大中院校、酒店宾馆、小型零售店铺建立起固定的供货合同关系，并确保供货质量及供货服务等。要提升业户的营销服务职能，需要市场管理部门作出配合为业户提供各种便利条件，对业户进行素质教育，通过这些努力可以进一步扩大批发市场辐射范围，在大连市内，可争取到中山区、西岗区的顾客，使市场份额由原来的50%提升到80%。此外，通过这些措施的有力实施，可以使大米杂粮向山东河北省区覆盖，面粉向北三市覆盖成为可能。随着市场份额的不断扩大，金三角粮食批发也应不断地争取老客户，结识新朋友，加强与周边缺粮省市的产销联系，建立稳固的销售关系和销售网络，扩大粮食的内销外调，内调外销及外调外销。
最后，建立批发商为主的流通系列化体系。可借助已有的信息网络资源，品牌优势和仓储条件建立起批发商支配的流通一体化。可尝试逐步垄断经营几个主要品牌的产品，一方面可以与大中粮食加工企业合作，建立委托加工关系，加工指定品牌的产品，并进一步改进包装装潢，提高档次，增加产品附加值以适应打入国内、国际超市的需要；另一方面，积极与中小粮食零售企业、粮店及大型宾馆酒店等建立起稳定的供货关系。从而实现由金三角作为粮食批发主体支配型的上连粮食加工企业，下连零售企业的一体化模式。 2．国际花木交易市场 首先，利用地位优势实施错位经营。虽然大连市内的花卉市场较多,但经营品种、经营方式各有所不同。这就为金三角花卉市场寻找市场空隙创造了有利条件。纵观市内各花卉市场，从经营品种上看，大多以家庭观赏性花木与鲜切花居多，而园林绿化苗木较少；从经营方式上看，大多以零售为主批发较少。因此，金三角花卉市场应该重点在错位经营上下工夫，重点经营其他竞争性市场偏少或没有形成规模优势的品种，并坚持以批发为主的指导思想，把主要顾客群体定位在大中小公园，居民小区，花园式单位及花卉市场。
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其次，加快花木养护地的建设。现代化花木养护地的建设既可为经营业户提供花木存放的场所，又能通过现代化养护设施的配备，多品种花卉苗木的汇集，形成一个金三角特有的花卉景点，供游客休闲观赏。这既是方便业户大批量交易，扩大招商的一个必要途径同时又适应了金三角文化休闲中心的定位，创造出了花卉观赏这样一个商业文化休闲的景点。 再次，积极开展营销促进活动。除要进一步加强广告宣传外，应该利用大连市重大节日礼仪性活动的机会进行公共宣传，并可尝试举办金三角花卉展，利用现代化传媒和信息网络将花卉展的情况向社会公布。这对于招商，吸引业户以及唤起更多消费者的注意，进而扩大市场的知名度都有着重要的作用。 3．家具、洁具、装饰材料市场 首先，要调整产品比例，优化产品结构。家具、洁具市场应引进增加经营中高档产品的业户，一则为增加租金收入，二则为将来与百安居合作，业态、产品升级以及战略发展做准备。装饰材料市场应增加批发业户数，以适应市场的长期存在、及业务转型的战略需要。
其次，价格策略调整。金三角由于其资源优势以及形成的成本优势，有较大的价格调整空间，各市场可根据市场的经营状况、五年战略目标，本着竞争目的制定相应的价格策略。家具市场可通过硬件设施改造、软件服务的完善并在保证出租率的前提下可适当提高价格，达到增加收入的目的。洁具市场可以根据家具市场采取基本相同的价格策略，并且对灯饰交易厅租金适当地降低价格，以提高出租率。装饰材料市场可采取降低价格的策略，以提高出租率，扩大市场份额。 再次，加大广告、公关宣传。如公司应加大广告投资力度，加强广告信息反馈的研究，并应加强企业的公关活动。 4．食品百货、农副产品市场 食品百货市场的传统大棚式的交易方式受周边地区大型超市的影响较大，目前，场内出租率只有50%，交易额不到一个亿。没有寻找到合适的投资商的条件下，可不作大的战略投入，以整顿经营秩序，局部改善经营环境为主。与此同时积极寻找合作伙伴，进行战略投资，在现有交易区内进行系统规划，与具有实力的大型零售商联建大型货仓式卖场，实行业态升级。
对果菜批发，应有步骤、有计划地扩大果菜批发业务规模，对果菜一级批发商可以是单独给予优惠政策，以吸引他们入户金三角；金三角市场可根据自身在场地、管理、仓储、运输等既有条件，作适当的前向整合，自营果菜批发业务，履行一级批发商职能，以此带动整个果菜批发市场的发展，引进果菜一级批发商以及扩大果菜批发业务是金三角农副产品市场发展的关键。 目前由于超级市场业态的发展，对农副产品市场的熟食经营冲击很大，从趋势上讲，必将为其所取代，所以农贸市场的熟食摊位应相应减少；果菜、生肉海鲜等产品的摊位可逐步增加。 金三角大市场在未来整体发展中，还应注重以下几方面： 1．实现以中低档商品为主，兼营高档商品的商品结构。金三角市场的商品结构，商品的确质量、技术含量、价格都应定位在低中档水平上，以适应大量工薪阶层的需要。但是，随着人民生活水平的提高，需求多样化，还要经营少量高档当商品满足高收入层的需要。这样形成一个低中档为主，兼营高档的商品结构。主要是在具有条件的专业市场，如家装市场，可利用百安居品牌店的进入，向高档经营发展。
2．利用现有设施，建立物流配送中心。在某些零售企业的规模急剧扩张，制造商进行电子物流系统的建设时，他们对最终消费者服务都需要提高本身的物流调配能力。批发企业大多有良好的仓储能力和运输能力，因此批发企业可以融入制造企业和零售企业，成为他们的配送系统或采购系统。金三角集团利用这一机会，为连锁超市配送农产品等。配送是指按用户的订货要求，在物流据点进行分货，配送工作，并将配好之货物交收货人。配送中心是配送的重要形式。配送中心规模较大，按取送需要储存各种商品，储存量比较大。配送中心专业性强，和用户有固定的配送关系，一般实行计划配送，需配送的商品有一定的库存量，一般情况很少超越自己的经营范围。配送中心的设施及工艺流程是根据配送需要专门设计的，所以，配送能力强，配送距离较远，配送品种较多，配送数量较大。金三角集团建立配送中心，使批发市场的服务功能向两头延伸，形成新的业态，为批发市场寻求新的增长点。 3．发展连锁超市，扩大零售业务。主要是通过招商引资，寻找合作伙伴，发展连锁超市。超级市场是在社会生产发展到一定阶段的产物，也是零售业态的第三次革命。但这是未来我国零售业发展的方向。对此，金三角市场应未雨绸缪，在传统的大棚式交易未完全取代之前，完成市场的业态升级。
4．开展代销代理业务，寻找多种经营出路。金三角市场的主业是以粮食批发市场为主的市场租赁。还应在此基础上，开展代购、代销业务，甚至自营业务，初期条件可以适当放宽，鼓励市场人员岗位分流，下海经商，同时聘请有经验、有能力的经营管理者承包经营。 5．创造条件，逐步实行新的批发商经营模式。在电子商务条件下，生产者与消费者的直接交易，大型零售企业也直接从生产企业进货，互联网交易迅速发展。这将给传统的批发商经营带来巨大的威胁。因此，批发商在巩固现有市场的同时，必须积极介入新的交易形式，实行电子商务条件下的新的批发经济模式。这种新的批发商指在电子信息网络上建立的起着连接生产者和消费者的桥梁作用的一个系统。新的批发商通过因特网站点来实现传统批发上的所有功能，同时，还具有一些传统批发商不具有的新功能。主要是使用服务器、工作站和各种网络设备作为技术支持。新的批发商实现形式可采取传统中间商利用电子商务来实现中间商的功能。更进一步地降低交易成本，提高交易效率，还可采取在因特网上新建一个新批发商。
同传统批发商一样，新的批发商业是连接生产者与消费者的桥梁。新批发商可以实现市场运营形成一个良性的循环。新批发商可以通过电子商务支付系统实现更快的资金流转。如利用信用卡、电子货币、智能卡等多种方式来实现网上电子支付，从而为买卖双方节约交易费用，加速资金周转效率。新批发商可以实现更高效率的物流和商流，利用电子商务，一些可数字化的商品和服务的供货、结算、收货等完整交易过程，可以完全在电子信息网络上完成。这时商流和物流可同时发生。金三角集团实行新批发商模式，就可以未雨绸缪，迎接电子商务的挑战。 总而言之，粮食批发市场是金三角市场的主营业务，应通过探索新的批发经济模式突出主业，强化主业。但是，为了规避风险，寻求新的经济增长点，发挥资源的协同效益，调动各级管理人员积极性等，还要实行多种经营，同时，办好花卉、农副产品、食品百货、装饰材料家具和洁具市场。这样形成一个以粮为主，多种经营的综合大市场。
案例五 一汽大众应用物流系统纪实
思考题 结合课程学习内容，谈一谈你对发展现代物流对企业意义的理解。
案例评析（仅供参考） 现代物流对企业的发展，我们如果从经济分析的角度来看，有一个重要的概念，就是第三类利润源泉。我们的企业改变它的管理，主要是挖掘有效的利润源泉，传统的第一、第二利润源泉应该说不是完全枯竭，但是在现代的这样一个经济环境下，企业利用第一、第二利润源泉提高企业的利润，利润的空间在不断压缩。而企业生产过程之外的物流活动领域，第三利润源泉远没有被企业界所重视或者是充分地研究，也就是它可挖掘利用潜力的空间非常大。当然这里举里一些现在比较流行的说法，无非是说在物流领域对企业来讲应该引起更充分的重视，应该更充分挖掘它的潜力空间。经济的快速发展，经济的全球化发展是现代物流产生出现的最主要的经济背景条件。
现代物流是企业的第三利润源泉，随着竞争的激烈化，第一和第二利润源泉已经不足以支撑企业的竞争优势，企业势必要寻找新的利润源泉。由案例中可见，通过发展现代物流系统，一汽可以极大的降低企业成本，大幅度降低产品库存，同时提升了企业的服务水平和面向下游市场的反应速度。并且，通过信息化建设和电子商务发展，与上下游企业组成供应链系统，变个体竞争为群体竞争，实现供应链管理，这对于我国汽车工业提高竞争力而言是极其重要的。
根据自身企业所处的市场环境和企业的各种资源以及管理水平等等这些现实的状况，来适时地思考对物流战略的调整。这里提供了这样几种模式，可以供我们不同的企业根据自己的情况来加以参照。第一种模式，企业内部跨部门的物流功能及资源的整合，物流业务还是放在企业内部，但是对企业内部原来存在的分散的低效的物流要进行有效的整合。比如通常所说的L物流，其实它的初衷主要是整合自己企业内部的物流系统，来有效地降低物流成本，提高物流效率。当然它后面的发展又走出了另外的一步带有新的内涵。也就是说它利用富余的物流投入能力也在做其它的客户企业的第三方物流，而且成为我们国家第三方物流成长、第三方物流企业发展的一种途径或者是一种模式。
第二种物流，战略调整所取的模式是剥离物流资源及其职能，实现企业化的经营。在前面进行内部资源整合的基础上，从经营管理上进一步地把它业务更明确地剥离出来，从成本核算这个角度让它进行独立核算，但是它的主要物流业务服务提供还是由自己的物流部门来完成。第三种物流战略调整的模式，可以和其它合作伙伴，主要是战略化的第三方物流企业来组建合资的物流经营公司，它的主要好处是某些企业，如果把物流业务外包，部分的也好，全部的也好，很多企业担心会造成很多物流业务或者是管理控制方面的失控。这种模式可以较好地使企业参与到物流管理和控制的过程。利用企业的物流的业务来换取专业的第三方物流企业在物流的管理、物流的理念的引入、管理水平的提升以及充分地利用专业化的物流企业的外部的经营网络，可以有效地实现生产企业和物流企业双赢的合作。 案例六 沃尔玛中国遭遇物流之痛
思考题 1．沃尔玛在中国为什么遭遇了物流之痛？ 2．你认为沃尔玛在中国需不需要本土化？
案例评析（仅供参考） 物流一直是沃尔玛的核心竞争力所在，由于中国现代物流发展刚刚起步，大系统有待于进一步完善，因此，沃尔玛在中国发展，其物流系统缺少外部支持，一段时间内其物流优势很难发挥出来。同样，这也为国内零售企业提供了发展机遇，即趁着沃尔玛物流系统还没有完全发力出来，快速提升自身的物流特别是配送能力，发展采购联盟，积极改进供应端，采取积极战略联盟策略，提升竞争力。 同时，发挥本土化优势，构建自身的网络体系。否则，一旦其物流系统功能完全释放出来，其巨大的采购优势和配送优势将发挥威力，加之其先进的信息管理系统，必将给国内零售企业带来威胁。 案例七 亚马逊名振全球之道
思考题 1．请结合案例，说明网络营销和传统营销有哪些不同？ 网络营销与传统营销的环境不同，如果作为一门课程，个人认为如果将4P模式作为网络营销的基本框架显然是不合适的，因为网络营销有自己的特殊性，有更广泛的内涵，在关注重点和研究方法上存在一定的区别。传统营销以“4P”为主要框架，其理论和策略已经比较成熟，形成了完善的市场营销理论体系。而网络营销的理论研究尚处于初级阶段，网络营销本身的规律和研究方法尚在发展之中，目前对网络营销的研究主要处于营销信息传递的层次（这也是现阶段网络营销应用的限制因素），同时新的网络营销工具和网络营销方法不断出现，这些新的内容需要经过不断总结和归纳，网络营销的内容体系才能不断发展和完善。 2．你认为亚马逊成功的关键因素是什么？ 物流是亚马逊促销的手段 在电子商务举步维艰的日子里，亚马逊推出了创新、大胆的促销策略——为顾客提供free的送货服务，并且不断降低free送货服务的门槛。到目前为止，亚马逊已经三次采取此种促销手段。前两次free送货服务的门槛分别为99美元和49美元，2002年8月亚马逊又将free送货的门槛降低一半，开始对购物总价超过25美元的顾客实行free送货服务，以此来促进销售业务的增长。free送货极大地激发了人们的消费热情，使那些对电子商务心存疑虑、担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列，从而使亚马逊的客户群扩大到了4000万人。由此产生了巨大的经济效益：2002年第三季度书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了17%。物流对销售的促进和影响作用，“物流是企业竞争的工具”在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。亚马逊网上书店2002年底开始赢利，这是全球电子商务发展的福音。亚马逊网上书店自1995年7月开业以来，经历了7年的发展历程。到2002年底全球已有220个国家的4000万网民在亚马逊书店购买了商品，亚马逊为消费者提供的商品总数已达到40多万种。几年来在电子商务发展受挫，许多追随者纷纷倒地落马之时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出，创造了令人振奋的业绩：2002年第三季度的净销售额达8.51亿美元，比上年同期增长了33.2%；2002年前三个季度的净销售额达25.04亿美元,比上年同期增长了24.8%。虽然2002年前三个季度还没有赢利，但净亏损额为1.52亿美元，比上年同期减少了73.4%，2002年第四季度的销售额为14.3亿美元，实现净利润300万美元，是第二个盈利的季度。亚马逊的扭亏为盈无疑是对B2C电子商务公司的巨大鼓舞。 3．结合亚马逊案例，谈谈你对网上零售发展前景的看法？ 个企业或一个行业的生存与发展，其基础在于所面对的市场规模的大小。同样，一种新型营销模式的发展，其基础在于选择这种营销模式的消费者规模的大小。受几年来开展网上购物企业持续不断的努力，整个网上购物产业链的完善，消费者消费心理的逐步成熟等要素的综合影响，网上购物已经初具规模。
有调查结果显示，在大城市，已经有3.4%的消费者采用了网上购物模式，超过邮购模式，虽然与其它非传统购物模式——电视、电话购物和直销模式相比较，现在的选择率相对要低一些，但从消费者未来的选择趋向来看，网上购物具有不可小逊的增长潜力，有6.5%的消费者在未来会采用网上购物方式，其潜在成长率接近一倍。
这样的一个现实规模和潜在成长率，预示着网上购物在中国的大城市将逐步进入快速成长期。但从整个中国的网上购物市场来看，区域市场发展的不平衡是任何一个打算面对全国市场的企业所必须考虑的问题。在中国市场上，新兴事物的发展通常是一种城市影响农村的模式：先在具有区域影响力的大城市得到发展，然后向中小城市扩散。对于开展网上购物的企业，虽然网上购物可以弥补空间的缺陷，但从消费者规模、消费者消费心理与消费习惯、产业链的成熟度、企业的盈利等角度综合考虑，企业选择先从或者先集中在大城市开展网上购物的模式，是一种较为明智的选择。
网上支付的安全，一直是此类企业的心头大患。信用机制的出现，为此开拓了一条光明大道，典型的是淘宝的支付宝。支付宝对外正式公开“你敢用，我敢赔”，确实使很多消费者更加放心在网上购物。送货方面，纯网络型企业主要通过邮寄、快递，有一些企业在少数大城市设有配送中心，可以对小地区范围实行送货上门服务。但是总的来说，物流相对落后，制约着纯网络型企业电子商务的发展。但是纯网络型零售，由于物流的限制，只能提供一些易于保存的商品，就目前中国的情况来说，书籍、音像产品占绝对比例。
总的来看，纯网络型零售企业经过网络泡沫以后，生存下来，得到快速发展的为数不多。其原因主要在于很多企业只懂得“电子”，不懂“商务”，简单以为建个网站就可以经营。只有那些很好的把“电子”与“商务”结合起来的企业能够生存下来，这些企业却比较集中于经营图书、音像、软件等商品，这与我国上网人群的分布与习惯有关。而一些纯网络企业开始走由虚拟到实体之路，或者是建立自己的实体店，或者与传统连锁店结盟等。 4．你认为类似于亚马逊这样的网上图书零售企业会对传统图书零售企业构成挑战吗？为什么？像中国人民换手机的速度比其它国家快得多。当当网站现在每天销售是我们一天销售几乎是4年前的销售量。我想除了地域方面的差异，非常了不起的就是毛泽东30年前发明了的理论，帮我们解释这个市场。确实有三个事件，第一就是我们所说的北京周围，像上海或者长江三角洲或者广州或者叫珠江三角洲这一带，这一些三个大的都市区就占了大概当当销售的50%到60%，我想这也相当于对其它高端的消费者来说，卖的产品都是一样，我想我们发展得非常快，而且这里的经济发展很快，而且人口密度高，但是人们的耐心却很短。 5．你认为类似于亚马逊这样的网上零售企业的发展，会对中国的流通市场的发展产生哪些影响？
电子商务的发展必然给传统零售业带来全方位的影响，企业要在电子商务时代得到发展，必须尽快加快企业信息化建设，进行相关的业务重组，改变观念，适应电子商务的要求。同时，物流的建设，安全性等电子商务的瓶颈需要逐渐解决，需要全社会的努力。
案例评析（仅供参考） 亚马逊网络书店传奇式的增长，其中的原因固然很多，但其中最关键的一点，则是把市场营销的理念与技术同企业的发展完美地结合起来。可以这样说，亚马逊奇迹本身就是一个市场营销在现代企业竞争中重要性的一个成功典范。现代市场营销学是以消费者为中心的，通过产品、价格、渠道以及促销策略，即通常所说的4P'S策略来满足消费者的需求，从而实现企业目标，获取竞争优势的。亚马逊的成功再一次证明了这一点。 一定的营销理念反映了企业对市场营销的理解深度与把握程度，也从根本上决定了企业的市场营销行为与相应策略，并最终决定着企业的成败。亚马逊在创业之处就确立了“以客为尊”的营销理念，认为“为顾客创造最大价值。因特网是一股飓风，而在风暴中永恒的只有顾客”，并把这一理念深深地融入到了网站设计、公司运营等方方面面，从而为企业的成功奠定了基础。一定程度上来说，亚马逊书店的“为顾客操心，而非利润”，“亚马逊公司的竞争策略，是将心放在顾客身上，而不是竞争对手身上”，是“以客为尊”营销理念的另一种具体说法。 为了真正实现“以客为尊”的营销理念，亚马逊公司从产品、价格、促销、渠道等方面做出了卓有成效的工作。在产品方面，亚马逊根据顾客需求是多元化的这一现实，始终保持着“应有尽有的选项服务”理念，除了销售书籍之外，还陆续在网上销售音像制品、软件、玩具、保健品、化妆品等商品，俨然成了一家“网上百货店”，给顾客以充分的选择自由，同时为企业赢得了骄人的销售业绩。 在价格方面，不折不扣的折扣价格始终是亚马逊重要的经营策略。贝索斯曾表示：“拒绝提供折扣优惠是一项极大的错误。大部分网络企业失败的原因，就在于错估了价值原理”。这种价格策略，不仅体现了亚马逊公司灵活的定价策略，更体现了其与顾客共同分享“网络技术”的经营理念。尤其值得一提的是，亚马逊公司的折扣价格策略的具体形式更是体现了“以客为尊”的理念，把所有的商品都表明“定价”，“本公司特价”以及“为您省下了多少钱”这三个数字，可以使顾客一目了然地认识到他所享受到的“价格折扣”，非常符合顾客“求廉心理”，从而促进销售。 在渠道方面，由于亚马逊公司是一家网络公司，所以，网络便成为它的基本销售渠道。但是，如何把网络这一渠道变得对顾客有吸引力，则成为渠道策略的关键。亚马逊公司“技术人性化”的主页设计，如随心所欲的选择、一劳永逸的“一点通”、畅所欲言的读者书评、生动有趣的接力故事等，既给顾客带来了无处不在的人情味，也使公司“以客为尊”的营销理念发挥到了一个新的高度。 在促销方面，尤其是服务方面，亚马逊公司的“个性化服务”更是值得称赞。我们知道，现代企业之间的竞争，在一定程度上可以说是服务的竞争，特别是在商品同质化比较严重的今天，哪家企业的服务更好，它的竞争优势就更明显。亚马逊公司的成功，在一定程度上也可以说是服务的成功。第一时间送货上门，面对顾客的投诉，从不品头论足，出现危机就向顾客妥协等做法，都是体现了亚马逊服务的“个性化”。这一做法的结果就是，给亚马逊带来了大量的“老主顾”，比如，据调查，在亚马逊的2000万名消费者中，重复消费率高达58%。而正是这58%的忠实顾客，为亚马逊带来了滚滚财源。 案例八 通用公司打造全球供应链
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思考题 1．通用电气建立全球供应链获得了哪些竞争优势？ 2．总结通用电气的采购理念，谈一谈你所获得的启示。 3．通过本案例你是否了解供应链的的作用，请分析供应链的特点。 4．试分析电子商务在供应链运作中的作用。 5．你认为供应链的发展为企业的物流管理带来了哪些变革？ 案例评析（仅供参考）
供应链是企业的生命链 毫无疑问，通用电气公司的全球供应链是极为成功的，它全面揭示了企业的使命就是不断的创造价值。企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节， 这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终的产品的最后消费之间的每一个环节， 形成一个完整的链状网络结构，即供应链 。供应链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品优势产生的源泉。它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个供应链层次上，分析产品的成本和收益，从合理分享利益，求得与供应商和顾客的合作和协调的角度，科学地设置整个供应链。这是基于企业竞争战略对供应链的理解，也就是社会供应链的内涵。 随着技术的不断进步，产品加工程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使供应链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的供应链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是供应链开始分解，一些新的企业加入了供应链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。可以这样讲，通用电气的供应链使一些大而全的竞争对手在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节。通用公司反而从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，也即核心竞争能力，重新建立起自己的优势地位。这种状况普遍的存在于通用电气公司所涉及的各业务领域。 从以上分析可见，供应链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多家企业在一个完整的供应链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成供应链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益，即便是通用电气这种巨型跨国公司也必须遵循这一法则，可见其重要性。 导致这种竞争局面的出现并成为主流，是由以下几方面的因素造成的 。 ——成本领先是企业获得竞争优势的主要战略 优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机，使企业间的竞争日趋白热化。当今世界，一方面，信息技术的迅猛发展，特别是全球范围的互联网的兴起，使得知识、技术和信息在世界范围内的广泛传播和共享成为可能。这极大地促进了企业经营的全球化进程，企业的经营资源，包括资本、原材料、设备、劳动力、知识、技术等，已不再局限于某一部门、地区及国家内流动，而是根据收益原则和价值规律（价格机制）在全球范围内进行配置；企业的产品和服务也将延伸至遍布全球各地的目标顾客；经济全球化要求贸易自由化，它进一步使国际竞争国内化，于是成本就成为竞争成败的决定因素。另一方面，生产能力过剩，也带来价格的激烈竞争。它迫使企业不得不千方百计地去降低成本，打赢这场价格大战。而供应链的分解与整合战略将帮助企业达到这一目的。 ——时间成为新的竞争要素 随着经济的发展，科技的进步，人们的消费观念、消费需求等也在不断变化和转换，且变化与更新的速度越来越快，与之相对应的则是产品的生命周期越来越短。产品生命周期的缩短，使得经济发展初中级阶段的简单仿效策略失效，“后发制人”的优势锐减，这从近几年来通用电气公司的不断壮大便可看出，在市场机会稍纵即逝的经营环境中，与时间赛跑已成为决定企业成败的关键因素。快速反应，分秒必争，真正成了企业发展的现实需要。企业既要建立面对市场的快速反应机制，又要建立面对技术进步的快速创新机制，还要建立快速决策机制。供应链分解与整合战略能够使企业在最短的时间内推出为市场认可的产品。 ——产品技术结构复杂化，“全能”企业难以生存 随着科学技术的突飞猛进，产品的技术含量不断提高，生产加工日益高度化和复杂化。一项技术复杂的新产品的完成，涉及越来越多的生产环节，从研究开发到产品的完成，乃至增产的实现和市场渠道的开拓，已表现为规模越来越大的战略工程。而这种战略工程是任何企业都难以在短期内独立完成的。同时，由于科技的不断进步，新行业、新领域不断产生，技术环境从过去的相对稳定和可预料变得动荡多变、难以预测。这一时期的技术发展主要呈现出两个方面的特征：一方面，产品生命周期不断缩短；另一方面，投入成本不断增大。所以，企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程，而是集中兵力于若干环节，培育并增强自己的核心竞争能力。 ——全球化趋势提供更大的布局空间 经济全球化趋势弱化了国家之间、地区之间进行经济联系的障碍，使企业能较方便地实施全球化战略，即在全球范围内组织研究开发，寻找合作伙伴，以及调整其生产布局和市场布局。显然，这种布局空间的扩大，给企业实施供应链的分解与整合战略提供了良好的条件。 以下步骤确定企业的供应链并把成本和收入分配到不同的价值作业，分析每个价值作业的成本动因，通过和竞争对手对比更好的控制成本动因或构建更好的供应链营造竞争优势。 ——确定供应链 企业总是在一定的行业内经营的，任何行业都是由一系列具有显著特征的战略作业组成，所以要进行战略管理就要先定义行业的供应链，将成本、收入和资产分配到各种价值作业。这些作业是该行业中的企业赖以向顾客提供价值的基石。可以单独区分的作业应具有如下特点：1）代表相当比例的业务成本； （2）作业的成本性态或成本动因具有明显的特点； （3）竞争对手完成作业的手段有所不同； （4）有革新产品的潜力。 在完成每项作业的过程中都要发生成本，产生收入，占用资产。在确定供应链之后，就要分配成本、收入和需要占用的资产。为了便于计算每项价值作业的资产报酬，在分配中间性的价值作业的收入时，需要根据外部竞争性的市场价格调整内部转移价格。 ——分析成本动因 在传统管理会计中，一般认为成本仅是单一成本动因（业务量）的函数。但是在供应链框架中，从战略分析的角度看，单一的业务量却无法覆盖成本性态的丰富内涵。实际上起作用的有多种成本动因（如工时，加工面积，运输公里，检验次数；订货次数等），并且每种价值作业的成本动因可能是不同的。为了判断企业在特定情况下的竞争地位，就要利用专门的成本分析框架，分析不同成本动因对不同的价值作业的影响，进而分析其对企业竞争优势的影响。 ——分析建立竞争优势的方式 在确定供应链和分析成本动因之后，企业可以通过以下方式获得持续竞争优势：（1）更好地控制成本动因。竞争优势完全是相对而言的，企业要争取比竞争对手运转得更加有效，取得竞争优势的一个有效途径是比主要竞争对手更好地管理价值链。动态的竞争不断产生新的业绩记录，今天的成功者未必是明天的冠军，所以企业要通过系统地分析对应于每个作业的成本、收入和资产；探讨在收入不变的情况下降低成本，在成本不变的情况下增加收入或在成本和收入不变的情况下减少资产占用的可能性；制定具有比较优势的竞争战略；以求获得产品和成本方面的竞争优势。 （2）优化组织供应链。比竞争对手更好地管理现有的供应链固然是重要的，但花更大的气力重新优化企业的供应链往往可以获得更大的成效。比如本案例中通用电气对Ｘ光机的生产与销售就是如此。采用这种新的价值链就可以大大降低成本，获得成本优势，这就是从供应链分析对企业战略管理的贡献。 ——计算与分析 构建企业的供应链不是一项轻而易举的工作，它需要克服一系列计算和分析上的困难，要做到这一点需要克服几个棘手的问题： （1）计算中间产品的价值； （2）区分关键的成本动因；
(3）确定作业之间的相互联系； （4）计算供应商和顾客的边际收益； （5）分析竞争对手的成本结构。 由于各企业的前位市场和后位市场条件不同，同一企业不同类型产品的竞争环境和技术经济特征不同，需要结合企业的产品的特征，对上述问题一一进行分析和解决。 在实际分析时可先确定外部市场起于何地终于何处，将整个价值链细分成不可继续分割的各自独立的环节，提炼出对作业价值增值起关键作用的环节；采取果断措施；省略某些次要环节。总的原则是 用最小的投入获得最大收益，供应链、整合战略能保证企业获得最大的投入产出比。供应链是以社会分工的深化和细化为基础的，和一般研究社会分工的区别在于，它把社会分工和价值的形成过程联系起来，并把它作为一种经营战略来研究。虽然对社会分工的研究已有很长的历史，但供应链的分解与整合战略的提出并受到广泛的重视和应用，还只是近十多年的事，这是因为社会经济发展提出了新的要求，也提供了新的条件。
案例九 戴尔：供应链管理铸就“不可复制”的成功
1．“戴尔模式”给了我们哪些启示？ 2．结合戴尔实践应用，谈一谈你对供应链管理的理解。
案例评析（仅供参考） 戴尔是应用供应链管理的典型企业，如果没有出色的供应链组织管理，则戴尔模式很难成功。出色的供应商选择与管理，全流程的电子化管理，使得戴尔供应链上的反应速度极为迅速，并使得零库存真正成为可能。这反映出一个事实：离开稳定的供应商，没有流程化的电子商务连接，企业很难实现供应链管理，或者说，成品零库存就很难实现。供应链管理是一个交互的写作过程，如果没有上游的及时供应和组织生产能力，核心企业也很难及时反应消费者的需求。因此，与其说是戴尔的成功，不如说是他所代表的供应链管理运营的成功。 戴尔的成功起步于其首倡的直销模式，直销对戴尔公司的成长发展起了至关重要的作用，这主要是戴尔公司根据本企业制造产品的特点制定了一整套科学合理的直销模式，这就是细化目标市场，研究顾客，摒弃库存和与客户结盟。直销的最大优势就是细化目标顾客群，从而更好地为顾客提供产品和服务。但要做到这一点，运用传统的营销方法，企业是无法承受如此高昂的成本的。因此，戴尔公司直销模式的另一特点，就是摒弃库存，“用信息代替库存”。为此，企业建有庞大的数据库，即企业为提高营销效率对顾客的基本资料整理保存而形成的顾客资料系统和企业产品技术服务系统以及市场信息分析系统。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置，使问题处理更为方便、快捷。为了保证对顾客服务的快捷、高效，戴尔公司坚持与客户结盟。这其中最有意义的是与供应商结盟，因为要保证为每一位顾客的特殊要求服务，制造商没有供货商的保证，是很难实现这一点的。 案例十 大连国际物流园超然崛起
思考题 1．你如何看待国内的物流园区规划热？ 2．作为国际物流园区，你认为在规划上要注意哪些要素？
案例评析（仅供参考） 大连地处欧亚大陆东岸，位于辽东半岛的最南端，向南与山东半岛遥遥相望并扼守渤海的出海口，是东北广阔腹地的主要出海口。大连从区位上处于东北经济区、环渤海经济区的交汇点，牵绕日韩正处于东北亚经济圈的中心。大连是该区域进入太平洋、面向世界的最便捷的海上门户，是转运远东、南亚、北美、欧洲货物的最有希望、最有条件的港口。在东北亚地区，北纬38度线以北是中国的东北、朝鲜、蒙古、俄罗斯远东等经济欠发达或落后地区；以南是日本、韩国和中国的山东半岛、长江三角洲等经济发达或相对发达地区。这两大区域在物流合作上有广阔的发展空间，大连正好是衔接上述南北两个区域的海上口岸，这一区位优势使得大连成为联结这两大不同梯次地区及世界各地的主通道和主枢纽，并且，这一区位优势也使得大连在推动环黄海地区中日韩三国物流合作方面具有特殊的地位和作用。因此，无论是面向腹地，还是服务周边，大连都有着良好的区位条件，在临港布局规划国际物流园区，迎合了现代物流发展的需求，将会极大的提升大连口岸的物流服务功能。
案例十一 储运、物流到供应链：宝供物流的三级跳
1．你认为宝供物流的成功经验在哪里？ 2．宝供物流为什么向供应链服务领域挺进？ 3．宝供物流的成功经验对国内物流企业的启示有哪些？
案例评析（仅供参考） 宝供物流的发展是传统物流企业向现代第三方物流企业转型发展的典型代表。从宝供物流的发展过程来看，其紧紧抓住现代物流的发展脉搏，逐步提升自身的核心能力，做到了循序渐进，逐步跳跃，并最终实现战略转型。宝供物流通过及时扩展自身业务和服务空间，积极提升自身的综合物流服务能力，能够做好有明确的市场细分，能够做到有针对性的业务开发。宝供物流的发展历程，为国内物流企业的转型发展带来了一定经验和启发。
案例十二 SAP助海尔信息系统建设
思考题 1．你认为信息化对企业意味着什么？ 2．海尔导入SAP软件的经验有哪些？
案例评析（仅供参考） 信息化建设是企业面对信息经济发展的必然选择。面对信息化浪潮，不同的企业理解认知不同，相应做出的选择也不同，进而也迎来了不同的应用效果。海尔的导入无疑是成功的，关键在于其选择的正确及准备的充分。信息化建设，对企业来讲不仅仅是应用一两个软件那么简单，它是企业的一项战略举措，因为导入信息化势必要涉及到企业流程的变革，相应会引发岗位和人员的变动，因此，如果准备不充分就贸然导入，势必引发企业的振动。面对供应链管理的要求，面对电子商务的快速发展，我国企业迟早要走向信息化管理，在这一方面，海尔为我们带来了宝贵经验
１３.坐落在王府井商业街繁华地段的北京东方好友景德镇陶瓷城 问题思考：结合所学的理论，分析、说明此案例给你的启示。
上述案例说明了店铺选址的重要性。作为销售具有悠久历史的中国陶瓷的商店，选择同样历史悠久的北京作为销售地，对销售的成功起着决定性的作用。王府井是北京最繁华的地区之一，聚积了许多中外游客，流动性较大。到北京的旅游的客人都会要到这条街来寻找历史的印迹，因此，在这里，瓷器更容易受到人们的喜爱。因为，陶瓷城可以随时改变他们的价格、服务内容与促销手段等营销组合要素，而店铺的位置一旦决定就很难改变了，它是企业经营目标、制定经营策略的重要依据，是影响经营效率的重要因素，关系到零售企业的发展前途。店铺的空间位置也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。王府井是北京最繁华商业街之一，在全国乃至全世界都是有影响力的，对开拓和培养市场无疑是最好的环境。拥有2000多年历史的陶瓷艺术品牌的长期暗示，往往能创造出潜在商机。 通过这个案例可以看出，店铺选址对零售经营具有的重要意义。
象景德镇陶瓷城这样的店铺零售商来说，店铺选址非常重要。这是因为顾客选择商店进行购物时，店铺的位置是其所考虑的最重要的因素，同时，店铺的空间位置也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。就陶瓷城的经营者来说，他可以随时改变他们的价格、服务内容与促销手段等营销组合要素，而店铺的位置一旦决定就很难改变了。因此，占据优越的店铺位置该陶瓷城是获得其他竞争对手不易模仿的竞争优势的重要途径。
景德镇陶瓷对销售者来说是一种中高档的奢侈品，将店铺设立在王府井商业街繁华地段，可以吸引大量的购物人群前来购买，特别是中外游客以及一些固定的客户，由于店铺所在位置的优势，就使得店铺的销售业绩一直很好。可见，调查店铺选址所在商圈的特点、构成、范围就很重要。该商圈的潜在购买力很大意义上决定店铺经营的成败。是企业经营目标、制定经营策略的重要依据，是影响经营效率的重要因素，关系到零售企业的发展前途。 店铺选址是经营者确定经营目标、制定经营策略的重要依据，不同地区、不同地段有不同的社会环境、地理特点、交通条件、公共设施、人口状况和潜在的顾客群。首都北京是一个拥有悠久历史文化背景的历史和世界名城，而北京的王府井大街是在全国乃至全世界有影响力的商业街，这里的人流量大，商业活动频繁，而且经常有国内外的游客慕名而来，在其繁华地段开设的东方好友景德镇陶瓷城借其“地利”的优势，自然吸引和会聚了大量的“人气”。随着消费市场的逐渐成熟和行业声誉的建立，陶瓷城的销售额会更好，经营效率会更高。这一切都说明了零售店铺选址的重要性。
店铺的空间位置也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。王府井是北京最繁华商业街之一，在全国乃至全世界都是有影响力的，对开拓和培养市场无疑是最好的环境。这种未来消费市场的培育和行业声誉的建立也许才是投资者更看中的。有行家指点，品牌的长期暗示，往往能创造出潜在商机。
针对销售产品的特点和面向的客户群体，选择一个有利的位置，无疑是成功的一个重要因素，因此这家店铺生意兴隆也就不足为奇了。 １４. 食品生鲜超市方兴未艾 一、食品生鲜超市简介 1．定义：食品生鲜超市指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品为主，满足顾客每日食品消费需求的经营方式。是一种新兴的连锁经营的零售业态。 2．类型及经营模式： （1）标准食品生鲜超市是以社区消费为对象，生鲜商品结构“宽而不深”，即完整的生鲜商品品类结构，精选的、相对丰富的生鲜品种相结合，满足社区居民就近消费的基本需要。其经营面积在1500—2000平方米左右，生鲜经营规模可以占到50%，比较适于给刚刚起步的社区作配套服务，因规模相对较小而布点灵活，也因为小而抗竞争冲击的抵抗力弱。
思考题： 1．你是如何看待食品生鲜超市的产生与发展？ 2．哪些条件的变化，为食品生鲜超市提供了发展机遇？ 3．当前，食品生鲜超市存在哪些问题，应如何解决？ 15.北京地区便利店发展将存在的问题
题目： 便利店、大卖场、标准超市这三大零售业态，曾被业界比做“蚂蚁、大象和老虎”。其中便利店以其玲珑身型、便捷服务及密集网络等优势，成为众多商贾跑马圈地的首选。目前上海的便利店已超过2500多家。相比而言，北京的便利店仅有几百家，如此空白的市场，让众多零售商摩拳擦掌。 分析答案： 作为零售行业的新兴业态，便利店近两年在京城如雨后春笋般“繁衍”。
虽然北京的便利连锁商业近年来呈现出快速发展的态势，但在快速发展的同时，也出现了一些这样那样的问题，甚至有专家认为，北京便利店正“走在迷失的边缘”。
目前，便利店业态在北京的发展环境还不成熟。目前便利店针对的是白领阶层，商品价格比超市高出１０％－１５％，许多居民难以接受。普通市民对价格比较敏感，宁可麻烦一点到远点的地方买更便宜的商品。而气候条件也使北京的夜生活氛围没有形成，北京气候寒冷，晚上出门购物的人少，交通也容易堵塞，很多人有早睡早起的习惯，无论是２４小时店还是１６小时店，夜间营业情况都会不好。
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在商业发达的北京，大型的综合超市、卖场开始向城市的各个区域渗透，留给便利店的市场缝隙非常有限。“有的房型不适合，有的租金太高，现在要找一个好的店铺可不容易。”
“北京的便利店走入了一个误区，许多都是按照超市的模式在经营。”专家认为：定位不准、角色错位是现在北京便利店存在的最大问题。超市经营的是家庭生活用品，不是针对个人消费，而便利店是为个人服务，满足个人随机的、临时性的消费，面对的是个人生活，需要特色商品。“很多便利店实际上变成了的便利超市，没有针对顾客群的特色商品，服务不能满足需求，因而缺乏对消费者吸引力。”他估计，除去便利超市，北京目前真正的便利店不超过400家，便利店市场的潜力还很大。 如果对加盟商的服务做得不好，挫伤了加盟商的积极性，使加盟店实际上变成了挂牌店。此外，没有形成促销体系，商品结构、卖场设计的混乱，都会影响便利店的经营状况。” 目前在京城的便利行业大都在积极寻求突破，像7－11、联华快客都在做一些积极有益的尝试，虽然他们目前的赢利状况可能不是很好，但可以肯定的是，这些积极大胆的尝试会为京城的便利行业带来转变。比如7－11目前在北京的营业额已是本土便利店的近3倍。 北京目前真正的便利店市场的潜力还很大。上海的便利店达4500多家，而北京现在的便利店数量相对太少，布局也不太合理，便利性服务等功能更是欠缺。因此，北京便利店的问题是全行业的，而不是一家两家店的问题。当然，如果以此来判断京城便利店行业的兴衰还为时过早。专家指出，目前北京的便利店空间比较大，特别是随着2008年奥运会的临近，有着极好的市场前景。
现在国内便利店中的直营店比例很大，加盟店却很少，这导致企业的资金费用太高。”黄江明表示，加盟店的赢利能力高于直营店，管理效率也高于加盟店，而经营的成本要低于直营店，提高直营店的比重是目前国内便利店发展的当务之急。
北京便利店的发展应该汲取上海的教训，少走弯路，同时要探索可靠的赢利模式。以往便利店采用的是超市的采购模式，只进销商品，而不参与商品的生产开发，上海的快客便利店与生产企业联合开发了快餐食品，营业额上升很快，这对北京便利店的发展是很好的启迪。
１６既然电子商务有很多优势，但为什么网络公司都不挣钱?
有人提问：既然电子商务有很多优势，但为什么网络公司都不挣钱?的确，无论在国内还是国外，目前赢利的网络公司屈指可数。但我们认为:首先，网络企业并不等于开展电子商务的企业，在一些纯网上企业，包括亚马逊书店、8848网上商场等亏损累累的同时，一些企业却借助电子商务而大获其利，如因特尔、思科、戴尔公司等，戴尔的网络销售收入1999年已达61亿美元，占总销售收人的40％。纯粹的网上企业当然有其生存的空间，但电子商务的真正生命力在于与传统产业的结合，特别是在我国。我们可大胆预言，一个制造业企业开展电子商务立即就可带来效益，至少可节约通讯、采购成本，可了解市场行情，还可免费宣传自己。其次，电子商务并非只有惟一的模式，它也是分层次、分阶段的。目前由于受条件限制，我国绝大多数企业开展完整的电子商务尚有困难，但并不妨碍从简、从易做起。如“在线找客户，离线做交易”，又如在网上采购招标等，同样可为企业带来巨大的效益。如北京开关厂通过在线采购招标，一年投入的费用3000元，节约采购成本240万，投资回报率高达800％。第三，虽然目前国内开展电子商务尚有“三座大山”，即“上网价格高、速度慢、人员少；网上结算体系不成熟；商品配送困难”等。但企业可以研究市场，却无权抱怨环境，一个企业管理者的使命就是创造条件，去适应环境，“三座大山”对有志者来讲，正意味着机会。你同意该分析吗?请阐明你的观点及理由，并为网上企业寻找赢利的空间。
19. 麦德龙在中国的竞争战略
思考问题：结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？
成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其它有关产业的生产。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？
3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？ 优势
麦德龙卡制度
麦德龙为持卡专业顾客提供优质的服务及专业的解决方案。
2. 低成本、低价格. 麦德龙提供高质量低价格商品。.3 专业顾客的超级仓库。超过20,000种的商品让顾客能够“一站购齐”。麦德龙为顾客解决了库存大小和流动资金多少的问题。铲车让我们的顾客能够随时购买到整箱、整垫仓板或更多数量的商品。
4. 售后服务。友善的服务总是遵循顾客至上原则。5. 保证新鲜。可靠的收货，专业的员工，先进的低温保鲜系统。6. 品种齐全。品种齐全以满足专业顾客的不同需求。7. 专业的大型手推车。方便采购和装卸。8. 直接邮报。麦德龙和顾客的桥梁。9.内容详尽的发票。麦德龙提供内容详尽的增值税发票。10. 严格的商品质量控制。专门的商品质量控制部门。11. 免费停车位。400 - 600 个停车位、免费、宽敞带雨蓬区域，购物进货、搬货不受影响。12. 长时间营业。为了照顾不同顾客采购时间上的需求，麦德龙的营业时间是从早上6时到晚上10时。中国麦德龙具有许多优势，例如：严格遵守中国法律，向当地政府交纳大量税款，对员工进行专业培训促进就业及当地经济。 同时麦德龙也吸引其它投资促进区域经济。先进的分销系统给予中小企业帮助。 麦德龙通过其全国性分销系统将当地产品投入国内市场的同时吸引着各地顾客。同时麦德龙国际分销系统 4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？
5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？ 20.坚持对外开放，促进大连商业现代化
个案介绍：近年来大连市商业的发展十分迅速，零售业更是成为亮点。下面将大连市商业的对外开放现状加以介绍，以供大连地区学员及感兴趣的同学了解。 一、全面推进对外开放，大力塑造商都形象。
大连的早期开放以增加总量、满足需求、改善投资环境为重点，引进外资建成了东北第一家五星级富丽华大酒店，以及九州饭店、友谊外商俱乐部、瑞士酒店等一大批宾馆酒店、餐饮娱乐等服务性设施。宾馆酒店业的引进开放使大连的硬件设施和经营管理水平直接实现了同国际接轨的目标。随后，大连又在零售业上扩大开放，以国务院批准的东北第一家中外合资零售店迈凯乐大连商场建成为标志，百盛购物中心、胜利广场、先施秋林，以及沃尔玛、家乐福等一批合资项目相继开业，进一步提升了商业档次。目前，外商投资商业的零售额约占全市社会消费品零售总额的7%，已经成为大连商业的重要组成部分。 二、加强与大公司合作，加快同国际市场接轨。
在商业对外开放过程中，大连始终把扩大与世界500强、同业全球前十名、行业技术领先等国际著名企业的合资合作做为引进重点，先后与美国沃尔玛、可口可乐公司、法国家乐福、英国百安居等十几家跨国集团在商业设施建设、新兴业态、饮料生产、食品加工等方面发展了不同形式的合资合作关系。商业对外开放还注重从完善商业功能的需要出发，中外合资的佳菱物流和友和物流公司每年向外埠销售上亿元大连地工产品，家乐福的北方采购中心已确定在大连，沃尔玛的北方配送中心也正在洽谈中。我们的目的就是以国内市场换国际市场，把更多的大连地工产品打进国际零售集团的销售网络。 三、积极引进竞争机制，培育壮大民族商业。
现在，大连所有的商业集团都有外向型项目，如友谊集团与沃尔玛、大商集团与迈凯乐、棒棰岛食品集团与华润等，各企业在国外都有比较固定的客户，都有自己的对外联系渠道。因而，大连市虽然引进开业的外资项目不少，但对国有商业没有形成致命的冲击，特别是2000年世界两大零售业巨头──沃尔玛和家乐福同时在大连开业，但几家主要国有零售商业的销售并未下降，市场份额也未降低，而是形成了互相竞争、互相促进、共同发展的“双赢”局面。特别是大商集团借鉴国外先进模式，目前形成了百货、超市两大连锁集团，在东北和山东等地区发展了36个店，去年实现销售收入75亿元。良运集团发挥粮食储运的优势，创建了国内最大、交易手段最先进的粮食交易市场，已实现交易量700万吨，交易额70亿元。2001年大连市国有和国有控股商业实现利润1.2亿元。在国有商业与外资商业发展的同时，大连商贸流通领域还涌现出华南国际商城、荣德国际商城、百年商城等大型现代化民营商业企业。
四、大力发展便民商业，提高人民生活质量。
近几年，通过引进国外先进业态的牵动，全市共建成各种连锁店1000余个，大型购物中心、超级中心、仓储式商场70多个，专业店、便利店遍布全市。通过借鉴国外先进经营方式，积极推行经销制、代理制、会员制、买断制和配送制等现代营销方式，使全市商业新型营销方式的应用面达到50%，推进了经营现代化。大连市还全面实施食品放心工程和“三绿工程”，建立健全了鲜肉、豆制品、蔬菜、粮油、熟食、水产品等九大配送体系，推出了151个放心食品品牌、608个放心食品柜台、3个绿色批发市场、30个绿色零售市场。 五、加强开放宏观调控，引进外资规范有序。
大连市确定了控制“规模、国别、业态、布局”的四项引资原则：一是实行规模总量控制。引进外资要从城市发展和人民生活需要的实际出发，引进外资的项目要大中小并举，高中低档结合，以满足不同层次消费阶层的需要。二是实行国别控制。引进外资不能集中在一个或少数几个国家或地区，力求与不同国家的先进商业合作，形成引资来源的多元化。三是实行业态控制。要控制传统业态或者单一业态，注意引进国外各种不同类型的先进商业业态，避免同一业态的过度重复引进。四是实行布局控制。合资项目不能过度集中于中心区，根据全市商业发展布局规划，积极引导外资向商业相对薄弱地区发展，以改变中心区商业资源配置过度、边远地区不足的状况。 思考题：
1．你认为商业的对外开放都体现在哪些层面？ 2．你认为外资零售巨头的进入会不会对国内商业造成威胁？为什么？ 3．你所在地区的商业对外开放进行得如何？ 广东流通怎么“通”？ 一、广东流通产业毛病颇多
说起广东的零售业，形式颇多，小至几十平方米的便利店，大至15—16万平方米，集购、食、娱、游于一体的购物中心，中间还包括百货商店、超级市场、大型综合超市、专卖店、专业店、仓储式商店以至无店铺销售的电视直销、网上商店，几乎涵盖所有国内外最先进的商业零售业态结构，是民营化比重最大的行业之一。然而，广东零售业问题也不少，企业组织散、规模小、实力弱，其零售实力远低于上海、北京，甚至不如江苏和浙江，此外，结构发展不平衡也影响广东零售企业的竞争力，地区之间、城乡之间、业种业态之间存在较大差异，不少零售企业基础差、底子薄、负债率高、资金严重匮乏、竞争力实在有限。
批发代理业主要是传统的国有批发企业，这些企业曾经风光一时，在商品流通流域中充分发挥了主渠道的作用。但90年代以后，传统国有批发企业或沉溺于体制转型期的暂时性行业优势，或许放弃本业，把大量资源投向市场的热点行业，失去了自身变革的最佳时期，经营日益萎缩、每况愈下。从其他经济成分的批发企业来看，由于受到政策或资源、人才、技术等方面限制，目前真正上规模的也还不多。因此，广东批发代理业的经营处于十分严峻的局面。
物流业是发展较晚的一种流通业态。尽管广东已出现了像广东“宝供”、深圳“招商”等一批有一定规模的物流企业。但由于旧体制下物流各要素长期独立发展，管理“条块分割”，整个社会的意识淡薄，对物流现代化对经济发展的影响缺乏认识，造成政府对物流业的发展规划、指导、投入不足，企业对大物流的建设缺少实力和积极性，物流业的“第三利润源泉”作用远末得到挖掘。
目前，广东物流业总体上还比较落后，物流规模小，效率低，服务项目有限。物流系统化、标准化、专业化、共同化、现代化远没有形成。最大的物流企业年营额也只有三四亿元，与广东年产值超过１万亿元产品的流通及经济的发展水平很不相称。可以说，广东物流业已成为国民经济发展的“瓶颈”，成为流通现代化的主要制约因素之一。
广东是最早接触特许经营这一概念地区之一，但至今仍处于起步阶段，存在许多阻碍性因素，如认识偏差、经验不足、相关法律欠健全等。许多人士依然存在“宁作鸡头，不作凤尾”的狭隘思想，使得特许经营的吸引力不如西方那样强烈。因此，广东特许经营要实现一个突破性的发展是相当困难的。 二、入世对广东流通产业的冲击
入世后，批发代理中除了盐和烟不开放，另指定的７种商品在“入世”５年内暂不开放；零售业除了烟不开放，另指定的６种商品在“入世”５年内暂不开放，其余所有商品“入世”后立即开放；在企业存在方式上，在“入世”３年内取消对外商的所有限制，包括地区、数量、股权限制，但５年这内对２万平方米以上的中外合资连锁企业仍然必须由中方控股，在特许经营方面，在“入世”三年内将取消所有对外商开展特许经营的限制；在直销问题上，中国承诺“入世”３年之内在充分听取世贸组织成员意见的基础上进行直销立法。尽管有较长的一段时间保护，广东的流通产业不可避免地遭受冲击。
入世对广东零售业的冲击相对较弱，因为目前广东零售业开放程度较高，外商占社会消费品零售总额的比重还很低，零售市场还有比较大的开放空间；而且外商的进入将是渐进的，不会在短期内形成强烈的“冲击波”；零售业也有相对固定的商圈，外商要在零售市场中扩大份额，不可能一蹴而就，这将大大降低他们的扩张速度。但是，就某些业态和地区而言，可能会受到较大的冲击甚至致命的打击，容易出现“开了一家大卖场，死了周围一大片”的现象。
批发代理业将受到最为严重的冲击。因为批发市场发展空间和潜力十分巨大，是外商加快进入广东市场的最好方式。另外，“入世”后中外合资生产企业允许建立自己的销售公司和网络，将使国内批发企业销售机会减少。因此，“入世”后广东批发业将受到外资企业严峻的挑战，其竞争对手不仅是国外商业，而且还包括中外合资生产企业。
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从物流业来看，物流企业的发展面临着观念、技术、体制、资金、人才等一系列严峻的挑战。而我国物流领域扩大对外开放，将与我国加入我WTO的对外承诺中有关运输服务和分销领域的开放同步进行。所以，在短时间内，广东省物流企业尤其是第三方物流企业要实现“强身健体”是有困难的。因此，加入WTO对广东省刚刚发展起来的十分幼稚的第三方物流企业将形成巨大的压力和冲击。
从特许经营来看，入世后，无疑将会有越来越多优秀的跨国特许经营母体进入广东省寻求发展。这些企业到来将网罗众多的中小企业，进而控制整个流通渠道，影响广东的流通企业。不仅如此，上游的生产、供应企业也将受到严重的影响（如商品价格），最终形成“挟天子（流通企业）以令诸侯（生产企业）”的态势。 三、该怎样给企业治病
零售企业核心竞争力包括三个层次，即战略层次、组织层次、技术层次。广东零售企业要与外商相抗衡，必须从这三个层次上提升自己的竞争力。
从组织层次上看，首先，广东零售要提高组织化程度，必须积极探索直营连锁、自愿连锁、特许连锁等方式，走出一条集团化、集约化、规模化的连锁经营路子来其次，必须加快国有零售企业改革步伐，以优势企业为龙头、采取联合、兼并、划转、托管等方式，推动国有资产合理流动和优化重组；再次，大力发展新型零售业态，尝试在和网络上开展商业活动，结合网络商业的物流长处和传统商业的物流长处，综合发挥出最大的功效。 从技术层次上看，必须加强成本控制，全方位降低经营成本，使价格促销不只停留在纯粹的让利促销，而是建立在降低成本的基础之上；还要加强物流配送管理，建造科学的供应系统，实现零售管理现代化。
对广东批发代理企业而言，必须提高营运效率，做到“大批量、低费用、优服务”。传统批发企业可以根据自身条件向多功能型、经济型、品牌代理商、物流配送中心和综合商社转化，找出自己的发展空间。此外，批发代理企业必须与供应链各环节结成紧密联盟，争取获得更多的利润。
广东物流企业要转变经营观念，树立现代物流意识，充分认识到未来经济体系间的竞争很大程度上是供应链与供应链这间的竞争，按照现代物流管理模式进行调整、重组和运作。物流企业特别中小企业由企业物流向社会专业物流转变，走专业化、共同化、信息化和现代化的道路，以培育和发展物流市场。
物流企业要发展，必须制定适宜的物流发展战略。著名的管理学家波特归纳出三种基本竞争战略类型；成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。这对物流企业同样具有现实指导意义。从现实情况来看，目前实施标准化服务战略或专业化服务战略更符合广东省物流企业的实际情况。 思考题：
1．通过阅读资料，你认为广东流通业主要存在哪些问题？ 2．你认为你所在的地区的流通业主要存在哪些问题？ 3．你所在地区或城市进行了有关流通发展规划了吗？如果有，请熟悉一下。 22.中外医药零售业亲密接火
思考题：1．中国药品零售业放开意味着什么？ 2．中外企业药品零售终端的竞争各自的优劣势有哪些？3．你认为中国医药企业应该如何应对这一竞争？
23.深圳平湖物流基地
思考题：你认为深圳发展物流基地的优势有哪些？
（一）湖物流基地是香港港口和深圳港区的最佳腹地，也是深圳市现代物流产业框架的中心结点.。平湖物流基地位于深圳市的北部，距香港实际距离仅有25公里，京 九线、广九线穿基地而过，平盐线、平南线在基地内与京九线接轨，直接连通盐田、蛇口两港，机荷高速公路直达黄田国际机场。基地腹地广阔、控制用地达16．25平方公里，加上土地成本较低，因此，平湖物流基地有条件承接香港港口和深圳港群的货物集散和集装箱处理业务，承接香港与内地公路运输的中转联运业务。
二、平湖物流基地是珠三角地区货物外运的整备地，也是中国南部国际大通道的端点。改革开放以来，珠三角地区一直是全国重要的货物外运出回，外运量占全国的1/7。随着深港经济一体化进程的加快和大京九铁路的全线贯通，深圳赢得了更为广阔的内外贸市场。平湖物流基地地处大京九铁路的南端，日编组能力达8000车次的平湖南铁路编组站位于基地中心地段，这一特定的地位条件决定了平湖物流基地可以成为集仓储、配送、加工、多式联运多功能为一体的内外销货物的整备地，形成珠三角地区一个新的货物辐射的中心极。三、平湖物流基地的开发建设可以极大地缓解特区内的交通压力，有助于深圳市城市功能的合理调整。按照世界物流中心城市发展的一般规律，大型的物流基地都与城市中心拉开一定的距离，这样做可以使整个地区的物流活动远离城市中心，缓解城市的交通压力。深圳在20年的发展和建设中，始终高度重视道路基础设施的建设，但是，随着国民经济的发展，特别是区域性物流中心城市的建设，交通压力势必会加大。据有关专家预测，到2000年，深圳的年货运量将达到9000万吨左右。目前，机荷高速公路沟通了平湖物流基地东西向的交通，规划中的5号快速公路将沟通南北方向，加上平深、平蛇、平松、平樟等干线，以平湖物流基地为中心的公路走廊已基本构成，物流向平湖物流基地的聚集可以从根本上改变深圳交通拥堵状况，同时，也使整个城市功能的合理调整成为一种可能。四、以建设大型物流基地为根本点，确定平湖物流基地“五位一体”的功能定位 。平湖物流基地能否迅速起动并形成规模，关键在于确定正确的开发指导思想。依据物流业发展的规律和建设大型物流基地的要求，结合深圳的实际，我们制订的开发指导思想是从深圳建设区域性物流中心城市的战略高度出发，坚持“五位一体”的功能定位，以“跳跃式”。“滚动式”的开发模式，高起点规划。高标准建设，把平湖物流基地建设成为现代化、综合型、多功能的面向二十一世纪的大型物流基地。具体地讲，所谓“五位一体”的功能定位，包括“配送加工、现代仓储、多式联运、商品批发展示和市场信息”五个方面。 2．你认为物流基地的选址要注意哪些因素？
物流中心选址是指在一个具有若干供应网点及若干需求网点的经济区域内，选一个地址设置物流中心的规划过程。较佳的物流中心选址方案是使商品通过物流中心的汇集、中转、分发，直至输送到需求网点的全过程的效益最好。通常，物流中心拥有建筑物、构筑物以及设备，如果选址不当，将付出长远代价。因而，在物流中心的选址规划中，应对物流中心的选址原则、影响因素等进行综合分析，并提出缜密的决策建议。
便利店,大卖场,标准超市北京是全国最大的政治经济文化中心,巨大的广告市场和影响力,使各大刊社无不重视其战略地位.现对北京报刊经营新渠道开发发表一下自己的看法一.背景1.北京报刊零售市场的终端牢牢控制在邮局手里,成立公司自己经营,只许卖邮局送的报刊.2.随着社会的发展,目前的报刊亭已不能满足人们的需要.九百多万人的北京城区只有一千七百五十多个报亭,功能单一 ,营业时间短.消费者需要更加便利和更多服务功能的业态来满足需要.便利店是一种定位于社区,营业面积在40--200平米,营业时间16---24小时,商品种类在1500--2500种并提供多种便民服务的零售业态. 三.消费者分析:北京便利店的类型目前共有3种,即流动型店,社区型店和便利超市.四.市场分析1. 便利店报刊零售,发展最好的是日本7--11便利店,在港台7--11最重要的销售就是报刊尤其是进口杂志.上海地区有便利店3000家,单店月销售约2000元,年销售超过7000万元. 2.便利店的优势(1)营业面积小,决定了进店商品不会太多,一般情况下不会选择两家以上同类商品供货商.资源的缺稀性提现他的价值(2)营业时间长,填补了报亭关门以后的市场空白,针对过夜生活年轻人的时尚刊物将成为主流.据统计上海便利店超过50%的销售发生在夜间(3)开店的普遍性和数量大,拓宽了销售渠道,减小发行企业对报刊亭的过分依赖,有利于规避经营风险(4)社区便利店辐射周边500米范围,步行7--15分钟,会形成固定的消费人群,减少天气等不确定性因素对零售的影响.五.竞争公司优劣势分析:目前有几家发行公司涉足便利店这个市场:金海桥文化发展中心与物美合作已在十几家店做试点;京华时报与超市发合作,报刊已进49家店销售;京华时报为快客提供报纸,凯文时讯则为其提供杂志;龙之泽文化公司与超时24合作10家店.金海桥凯文时讯龙之泽的劣势在于配送,这制约着几家公司的发展,便利店数量不成规模时,专门的配送队伍工资成本很高.京华时报的配送体系很健全,但激励机制差送摊员积极性不高.京华与快客合作第一个月就赢利(报架不花钱),几种报纸卖两万多元.六.市场不利因素1.便利店在北京启动较晚,还不成熟,人们接受这一新的消费方式还需要时间来培养.专家预测便利店的成熟将在3--5年后2.北京是政治文化中心,其商业氛围,市场氛围,不及南方城市沿海城市3.北京是个四季温差变化较大的城市,24小时便利店在冬季并不合适4.经营项目不全面,还未达到真正便利 坐落在王府井商业街繁华地段从企业定位到商店物品摆放的问题中写 有人提问:既然电子商务有很多优势查找有关电子商务的问题回答
美国物流成本占GDP的比重企业的物流活动贯穿企业生产和经营的全过程,企业物流的改善可以给企业带来预想不到的利益,物流企业要通过优化管理推动物流构成要素及其经营活动趋向和谐一致,快速便捷的发展,从而实现”低成本,高效益”目标的物流改进过程,这一过程中物流管理至关重要,它是以最低的物流成本达到用户满意的服务水平,对物流活动进行的计划,组织,协调与控制//现代物流管理重要包括以下几方面1物流作业管理,即运输管理,储存管理,包装管理,装卸搬运管理和流通加工管理2物流成本管理3物流服务管理4物流质量管理5物流信息管理//由提供材料我们可以看出,库存费用是降低物流成本之关键,储存管理主要是积极采用现代化储存保管技术,如采用有效的储存定位系统和监测点的方法,利用集装箱,集装袋,托盘等储存装备以及有关自动化作业系统提高储存效率.随着现代经济发展, 储存并不一定是企业的必然选择.企业可以实施供应链管理.企业物流作业流程采取虚拟库存和虚拟仓库等形式,推动企业物流向零库存发展.只有加强物流成本管理,通过成本去管理物流,或者是以成本作为手段的物流管理,通过对物流活动的管理降低物流的费用来提高物流活动的经济效益 分析题
便利店、大卖场、标准超市这三大零售业态，曾被业界比做“蚂蚁、大象和老虎”。其中便利店以其玲珑身型、便捷服务及密集网络等优势，成为众多商贾跑马圈地的首选。目前上海的便利店已超过2500多家。相比而言，北京的便利店仅有几百家，如此空白的市场，让众多零售商摩拳擦掌----
你通过调查或观察，试分析北京地区或你所在地区便利店发展将存在的种种问题。
答：北京的便利店发民非常迅速，但高速的同时存在下列的问题制约了便利店的发展，主要问题如下：
一、市场定位不准，便利店的业态特征没表现出来，便利店的目标市场一般以定位于单身学生，年轻家庭等以年轻人为主的消费群体，因此在店铺的选址，商品的种类，服务的范围，营业的时间等方面都与中小型超市有区别，但是在我国往往模糊了两者的界限，便利商品没有突出及时性，急需性等特征。商品陈列如超市，不能使顾客在最短时间内找到所零的商品，从而导致便利店不具有买便利的特点。
二、管理方式。配套技术落后，人才缺乏，企业竞争力低。真正的便利店利用计算机网络技术以商品采购配送销售、财务等业务实行专业化分工，极大的提高了企业运行效率、降低成本，同时制定整套科学统一的规章制度、严格规定商品的质量标准，服务标准和操作规程保证了商品质量规范服务。而在我国住处技术在商业上的应用处于初级技术设备落后采购。而送销售，财务等不配套，缺乏专业人员，尤其缺乏具有现代经营理念的管理人才，这一点是影响便利店发展的重要障碍。
三、未能充分发挥规模经营优势，这主要在连锁经营方法存在问题，有此便利店有XX便利连锁店的经营方式和经营机制，有此便利店方面理解连锁经营的集中统一经营管理上的未达到最优数量标准的规模经营优势无法体现。 第2题
坐落在王府井商业街繁华地段的北京东方好友景德镇陶瓷城，在建店初期第一个月的时间里创下营业额达到300多万元人民币的纪录。陶瓷城余涵副总经理说：“开张的第一个月就达到300万的营业额，真是超乎我们的想象。”
问题思考：结合所学的理论，分析、说明此案例给你的启示。
答：这个案例给我们两个启示，1）零售选址的重要性2）品牌战略的重要性
一、顾客选择商店进行购物时，店铺的位置是考虑的最主要因素，店铺的位置一旦决定就很难改变了，因此占据优势的店铺位置是获得其他竞争者不易模拟的竞争优势的重要途径。选址的原则有6点1）商业活动频度高的地区2）人口密度主贩地区3）客流量大的地区4）交通便利的地区5）接近集客地6）同类商品集散地。景德镇陶瓷地位于王府井商业繁华地区，满足前几项地区，因此它的选址很成功。
二、品牌效应的重要性不可忽视，越来越多的顾客倾向于购买某类商品“以质求生存”已经在广大企业那里取得共识。产品质量是品牌竞争力的根基，景德镇的陶瓷业的典型代表，本身就是一个好的品牌，另外商品销售服务是赢得顾客依赖的关键，销售服务正被公认为是树立市场，信誉赢得顾客的重要手段。品牌的培养不是一朝一夕的事，是一个长期的积累过程，这也是景德镇陶瓷城成功的另一个原因。 第3题
有人提问：既然电子商务有很多优势，但为什么网络公司都不挣钱?的确，无论在国内还是国外，目前赢利的网络公司屈指可数。但我们认为:如因特尔、思科、戴尔公司等，戴尔的网络销售收入1999年已达61亿美元，占总销售收人的40％。
你同意该分析吗?请阐明你的观点及理由，并为网上企业寻找赢利的空间。
答：基本同意该分析，该分析指出网络公司所面临的问题，但该分析从网络公司本身的发展出发，而其自身存在着诸多问题。
一、缺乏明确的企业使命和经营观念：（1）技术导向，由于创办网络公司的人员大多是搞技术出身，有技术北景。他们只懂技术，也非常崇尚技术，过于强调网络技术在企业发展中的作用.（2）新的模式，由于网络是一种新型企业模式，人们对知之不多，对应模式的运营特征仍在探索中（3）重融资，轻管理。（4）盲目追求广告战略.（5）缺乏战略创新 （6）低估经营风险。
我们可以从网络公司的自身发展出发，解决存在的问题：1）构建其企业使命与经营理念，具有明确的企业使命和经营理念是企业成功的关键因素之一。2）正确处理资本与管理的关系，资本是企业生存与发展的关键资源之一，但决定一个企业能否发展，能否实现勇利关键还是靠管理。3）在长远与现实之间均衡，网络公司控制扩张的节奏，重在放在近期实现盈利目标上。4）加强占略创新，设有独特的有效的企业战略，不进行战略创新是永远无法实现持续发展的5）重组企业不论是优势企业还是劣势企业，重组企业是一个近一步选择的有效战略。6）重视经营风险，网络公司领导人要有风险意识，防犯风险，加强对风险的控制。 第4题
美国物流成本占GDP的比重在20世纪90年代保持在11．4％～11．7％范围内，而进入20世纪最后10年，这一比重有了显著下降，由11％以下降到10％左右，甚至达到9．9％，但物流成本的绝对数量还在一直上升。 思考问题：从这个资料中，你得到哪些重要启示?
答：物流成本管理是物理中心一项重要内容：指物品在物流过程中所耗资的活动和物化劳动的货币表现，它是物品在各种物流作业流程中所支出的人力物力之总和，物流成本主要体现为各种费用的支出加强对物流费用的管理对降低物流成本，提高物流活动的经济效益，具有非常重要的意义，物流成本削减其有效应，正如案例中的数字分析，物流成本的下降会给企业带来直接的效益，物制是随着微创化竞争时代的到来，的流领域潜力的挖掘已成为企业第三利润源泉。美国在物流成本核算上是相对比较完善的。我国在这方面水平欠缺完整的物流成本核算。对加强企业的物流成本管理，有重要意义，因为只有准确的计算物流成本，才能提高企业对物流重要性的认识，并根据市场物流成本颁布情况，发现物流活动中存在的问题，近而明确物流活动中不合理环节的责任，还可以根据物流领域成本计算结果制定物流计划，调整市场物流活动并评价物流活动的结果，通过统一管理和系统伏化降低物流费用。现代化物流的成本管理要求，从流通全过程的视来降低物流成本，并通过实现供应链管理，提高对客房的物流服务来削减成本，企业必须构筑现代停息系统，采取效率化的配送，或者将物流外筹给专业的物流服务商。
第5题 太阳系的城市“星河舰队”联盟
答：大连太阳系便利店连锁经营有限公司成立于2000年，是大连市历史上第一家真正意义上24小时营业的连锁便利店。太阳系便利店参照美日等发达国家先进的连锁经营管理模式，坚持走自主创新、差异化经营的发展之
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路，率先推出了标准化服务规范，并把“24小时营业、年中无休”的服务承诺贯彻始终，从而成为大连便利店行业的领跑者！太阳系便利店把“顾客是太阳，我们是行星”奉为公司的服务理念，不断挖掘并满足顾客需求，以顾客为中心，把顾客的需求做为轨道，使百姓从不方便到方便；太阳系便利店以总部为核心，为不同地区的顾客提供便利服务，使“太阳系”形成一个多元化的商业网络，即空间上的多元化，服务种类和购物方式的多元化！ 但太阳系便利店在发展中也同样存在着以下问题：
一.是低水平的重复建设。主要表现在只注重规模建设，没有真正理解和掌握连锁经营的命脉，即在内部经营管理体制上没有真正地贯彻和实施连锁经营的管理，没有做到在体制和管理上的提高和挖潜。结果便利店在形式上虽然“轰轰烈烈”，但却缺乏长久的竞争能力。
二.是经营管理水平还有待提高。一些过去的食杂店变成了加盟便利店，其管理形式沿用了原有的体系，在经营和服务管理上很难控制，本质上不具备连锁经营的专业水平，因此，按照这种模式经营难以实现大的发展。 三.是现代物流和配送管理能力较弱。现代化的物流和配送是整个连锁经营供应链上一个关键性的“枢钮”。配送中心是控制连锁店铺进货频率、配置品种及总量成本核算的关键。太阳系便利店对连锁的理解更多的是开多少家店，对物流与配送中心在连锁经营中的关键性缺乏认识。
四.是缺乏较为雄厚的资本金、流动资金周转效率低。连锁运营需要较为雄厚的资本金的支持。但太阳系便利店资金偏紧，长此以往，必然阻碍连锁企业的发展。
五.是如何进行人力资源的开发、管理等人才战略问题。未来企业间的竞争，就是企业人才开发和利用的竞争，它关系到企业的兴衰与成败。因此，引进、开发、利用好企业的人才，建立起一套合理的企业人才激励机制和人才战略，逐步形成一支适合零售连锁企业发展的职业经理人队伍，将是太阳系便利店适应未来竞争和成功发展的核心要素之一。
综上所述，太阳系便利店在今后的发展中应客观地评价和正确地认识企业所面临的机会与挑战，充分地发挥本土优势、后发优势，通过不断地进行自身的积累和完善，必将走向辉煌的明天，获得更加空前的发展。
第6题 锦程GBC模式分析
答：大连锦程国际订舱有限公司，简称锦程全球订舱中心（GBC），借助电子商务网络技术，通过箱量整合、集中采购，为客户提供低成本的集中订舱及全航线运价咨询服务的运营系统。 致力于打造全、快、低的船公司公共订舱平台，为客户提供覆盖全球的航线船期、即时更新的海运运价，更通过箱量整合和集中采购，向客户提供更为有竞争力的优势运价。在全国各口岸搭建及时响应的船期运价渠道，以快捷专业的服务满足广大客户对船期运价的需求，即使对于一些偏僻港口的需求也不例外。
其优势主要表现在以下两个方面：一、服务方面
物流行业第一个专业订舱网站。锦程全球订舱中心设立中国物流行业第一个专业的船期运价咨询和订舱服务网站——锦程全球订舱网 ，以满足客户多样化需求为宗旨，锦程全球订舱网不仅提供客户自助查询船期运价、在线订舱、会员服务等服务项目，更为客户提供在线即时沟通服务。客户只需点击在线人员，即可与订舱中心具有深厚行业知识和货代经验技能的专业销售顾问进行在线交流，随时解答客户的咨询。
物流行业第一个专业呼叫中心。锦程全球订舱中心开通全球统一运价查询及订舱电话：95105556，成立中国物流行业第一个专业呼叫中心向全球客户提供方便、快捷、专业、标准的呼叫服务，客户拨打电话，无需支付长途话费，就可随时随地与呼叫中心的专业销售顾问联系，进行船期运价及订舱业务的咨询服务。
物流行业第一张专业订舱卡。锦程全球订舱中心为客户提供的一切服务均实行会员制管理，凡有订舱需求的客户，均可免费成为锦程全球订舱中心“会员俱乐部”的会员，拥有代表尊贵会员身份的订舱卡。 锦程全球订舱中心会员俱乐部为会员提供全方位、个性化的专业会员服务，包括更低的会员运价、超值的积分礼品、多彩的会员活动等等，并将根据会员需求，不断增加会员服务项目及提供增值服务。
二、功能方面：
运价查询。提供各大口岸最新、最全、最优惠的全航线海运运价信息，客户可以通过登陆网站进行自助搜索查询，也可以直接在线咨询，专业销售顾问会即时提供服务。 在线交流。选择并点击相应口岸的在线人员，专业销售顾问将会为客户提供运价查询及各项业务咨询服务。
运价订阅。订舱网站提供在线订阅功能，客户只要在线填写订阅条件和发送周期，并留下详细准确的联系方式，订舱中心将根据客户的订阅要求定期发送定制的运价信息。 在线订舱。订舱网站为会员专门定制在线业务操作系统，并为会员开辟了专门的界面，保障会员方便进行电子订舱和订舱回执、提单确认以及费用等业务信息的查询。 船期查询。为会员提供近百家全球著名船公司的最新船期，会员可以在线进行自助搜索查询。
综上所述，其优势可概括为：最齐全的港口船期，最优惠的海运运价，最快捷的动态更新，最专业的信息咨询，最方便的订舱服务。 第7题 沃尔玛、家乐福在中国的竞争战略比较
答；沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福，我认为以下原因导致的。
1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。
2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。
3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。
4、沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。
5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。
6、沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，因此，沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词，意味着：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。当然，这种非常实在的诉求使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福，中国消费者可能更喜欢那种有人在吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，这一点上，家乐福就很能顺应潮流，沃尔玛则显得过于安静。 第8题 中外医药零售业亲密接火
根据我国政府加入世界贸易组织所作的承诺，??总经销已经成为主要的销售方式，初步达到降低费用、增加效益的目的。 1.中国药品零售业放开意味着什么？
1)经济全球化带来流通国际化;2) 机会与挑战并存;3)市场整合步伐加快;4)行业集中度大大提高;5)其他。 2.中外企业药品零售终端的竞争各自的优劣势有哪些？
中国医药企业主要优势集中在渠道、网络，而国外医药企业的优势则体现在技术、成本、管理、资金实力,人才等方面。 3.你认为中国医药企业应该如何应对这一竞争？
1)加快培育具有国际竞争力的民族大型医药企业;2)争取必要的政策支持;3)引导企业制定适合自身发展的战略规划;4)推进连锁经营;5)提高使用信息技术;6)重视人才,发挥本土优势;7)其他
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