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知识点三、职务分析咨询
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1.职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析，描述过程。职务分析的最终结果是形成完整的职务说明书。 2.职务分析遵循7w1h的原则： a.工作内容是什么（what） b.责任者是谁（who）
c.工作岗位及其工作环境条件（where） d.工作时间规定（when）
e.怎样操作（how）及操作工具是什么 f.为什么要这样做（why）
g.对操作人员岗位职责与任职资格的要求是什么（what）如生理，心理，技能等。 h.与相关岗位工作人员的关系要求是什么（what）.
3,职务分析咨询基本程序：准备阶段—调查阶段—分析阶段—完成阶段。 知识点三、职务分析咨询 4，职务分析咨询案例：
a公司是一家提供海上运输，拖航，移就位，起抛锚服务的大型船运公司。近年发展迅速，船33艘，资产7亿元，领导很重视组织及管理运营体系的规范化。但各科室还存在着一定的交叉和空白现象，岗位设置缺乏合理性论证，岗位职责划分和设定还限于科室内部，缺乏跨科室协作的系统性思考。
项目组开展职务分析，理清岗位职责和任职条件。从基本信息—核心职责—主要职责—任职条件等几个方面，形成了a船运公司岗位说明书手册。表4—6.
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知识点四、员工招聘咨询
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1.员工招聘是指企业根据自身发展所需的人力资源需求和职务要求，寻找，吸引那些有能力，有兴趣的人员，从中选出合适者并加以录用的过程。
2.员工招聘咨询基本程序：图4—3，制定招聘方案及人才岗位评估方案。
图4—4员工招聘咨询流程。调研，制定招聘方案---明确招聘岗位的评估标准---确定评估方案---招聘实施---提交招聘评估报告。
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3.员工招聘的方法：
a，心理测验：职业兴趣测试；职业能力测试；职业人格测试；投射测试。 b，面试。
c，情景模拟：无领导小组讨论；公文筐测验；角色扮演；案例分析；演讲；管理游戏；事实搜寻。 d，履历分析。
知识点五、员工培训管理咨询
1.员工培训是指企业有计划的安排员工进行学习，训练和参加实践活动，从而不断的提高员工的知识和操作技能水平，促进员工潜在能力的发挥，激发员工主人翁意识及创新精神。 2.员工培训管理包括需求调查，确定培训目标，制定培训计划，培训教学实施，培训效果评估等。
3.员工培训管理咨询的基本程序：图4—8.培训管理现状调查---培训需求分析---培训课程体系建立---培训课程设计---培训评估体系建立---培训资源分析---培训方案和平台建立等
知识点六、薪酬管理咨询
1.薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
2.薪酬管理咨询的基本程序：图4—10.薪酬管理诊断；工作分析；岗位评价；薪酬管理方案设计；薪酬方案培训及实施。
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2015年考试介绍及分析
一、考试指南 1、考试时间： 2015年5月24日 2、考试科目： 《企业管理咨询实务》 《企业管理咨询案例分析》
3、考试题型及分数设置：
《企业管理咨询实务》为客观题，全部在答题卡上作答。满分150分，90分合格。 《企业管理咨询案例分析》为主观题，实行网络阅卷，在专用答题卡上作答。满分150分，90分合格。一般为5—6道案例分析题。
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4、考试大纲：
考试目的：检验管理咨询专业技术人员运用管理咨询理论与方法，对企业经营管理中存在的问题，进行系统分析、原因判断和提出解决方案的综合能力。
考试内容：本科考试内容，涉及管理咨询与职业道德规范、战略咨询、组织咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询等七个部分。
案例分析要求管理咨询专业技术人员能够准确理解给定材料所反映的主要内容，按题目要求，通过统计分析、概括、提炼。
5、报名条件及时间：
遵守国家法律、法规、恪守职业道德，并具备下列条件之一的，可申请参加全国管理咨询师统一考试：
(一)取得经济学或管理学类专业大学专科学历，从事管理咨询及相关业务工作满6年。 (二)取得经济学或管理学类专业大学本科学历，从事管理咨询及相关业务工作满4年。 (三)取得经济学或管理学类专业硕士学位，从事管理咨询及相关业务工作满2年。 (四)取得经济学或管理学类专业博士学位，从事管理咨询及相关业务工作满1年。 (五)取得非经济学或管理学类专业上述学历或学位，其从事管理咨询及相关业务工作年限相应增加2年。
(六)通过全国统一考试取得经济师、会计师资格证书或经济类职(执)业资格证书，从事管理咨询及相关业务工作满1年。
(七)香港、澳门居民申请参加考试，在报名时应提交本人身份证明、国务院教育行政部门认可的相应专业学历或学位证书、从事本专业工作时间证明。 (八)台湾地区、外籍人员申请参加考试的具体办法另行规定 2015年时间预计为2月份左右，请学员关注本地区相关考试通知。
6、考试周期：参加考试的人员必须在一个考试年度内通过全部科目的考试，方可获得证书。
二、命题分析
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依据历年的案例分析的考试及2015年的考试大纲涉及管理咨询与职业道德规范、战略咨询、组织咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询等七个部分。预测基本的命题规律及重要考点如下：
1、管理咨询与职业道德规范：考点为管理咨询的基本程序，咨询项目管理及咨询人员的职业素质和道德规范。从近几年考试来看，在案例分析考试中出题概率很小。
2、战略咨询：主要考核点为依据案例材料答出战略的诊断与制定以及实施过程中的分析等。 3、组织咨询：主要考点为组织结构设计的知识点运用及流程优化和组织诊断的相关问题。 4、人力资源管理咨询：主要考点为依据给出的案例结合人力资源的六大模块人力资源规划，人员招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理等。
5、财务管理咨询：主要考点为成本，预算，价值，管控及系统建设等知识点的具体运用。 6、营销咨询：主要考点为营销环境，市场，竞争战略，营销组合及管理等的理解与运用。 7、生产运营管理咨询：主要考点为生产计划，现场5s，设备，质量，精益生产等现在比较流行的管理方式的理解与运用。
答题秘诀：扎实掌握实务基础知识，依据案例材料理解运用。
三、经典真题分析 案例分析考试真题。
a公司是一家生产洗涤用品的公司。近年来，公司根据蔬菜水果残余农药越来越严重的问题。成功研发出一种新型的蔬菜、水果专业洗涤产品x。该产品能够去除蔬菜水果表面及内部95%以上的残余农药。其特点是：专业、高效、无毒、使用方便、无二次污染。公司为了成功推广x产品，特聘请咨询机构进行行业市场调研，并结合x产品的特点，给予营销策略建议。以下是咨询报告的部分内容：
1.厨房洗洁用品细分及目标消费群体细分
(1)从目前市场情况看，x产品所面对的可替代品是厨房洗洁用品，这些产品与x产品并非属于一类产品，但两者却具有功能上的可替代性(大部分厨房洗洁用品标明具有去除蔬菜表面
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的农药功能)。
厨房洗洁用品主要分复合式功效产品和专业式功效产品两种。复合式功效产品是当前市场的主流产品。这类产品具有多样化功能，不仅对餐具、蔬菜、水果有良好的清洗效果，也对蔬菜水果表面的残余农药有较强的去除作用。其价格一般在10元以下专业式功效洗涤产品则特色鲜明，也是近几年市场出现的新品，x产品属于此类。x产品具有去除蔬菜水果内外部95%以上残留农药的独特功能，为其他产品所不及，但这类产品的知名度不高，且价格偏高，单价达19.8元。
(2)从目标市场情况看，x产品主要以家庭使用为主
按家庭知识结构分类：可分为中低等教育家庭和高等教育家庭两类。中低等教育家庭对厨房洗洁用品的需要一般是功能健全，价格适中，尤其更看重价格。因此，复合式功效、品牌好、价格适中的厨房洗洁用品是这类家庭的首选产品。而高等教育家庭除了十分看重品牌外，更看得功效、如不伤手，去农药效果好等。他们对价格要求不太敏感，而且对新产品的接受力比中低等教育家庭更强。
按家庭收入分类：可分为高收入家庭、中等收入家庭和低收入家庭三类。月收入在5000元以上的高收入家庭注重品牌、功效，对于价格不太看重，对新产品、新事物有一定的授受能力：月收入在2000~5000元的中等收入家庭，追求产品的物美价廉。对于中档复合式产品有很大的需求，对高档产品也偶有购买行为;月收入在2000元以下的低收入家庭，则倾向于购买多功效且价格低廉的厨房洗洁用品。
1.x产品目标市场营销策略
①突出专业功效;基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品原上还没有，x产品正好填补了这一市场空白。因此，x产品应针对目标客户市重宣传力度，扩大产品知名度，以激发购买行为。
②中高档产品定位：因多数厨房洗洁产品的去“污”功能强，去“毒”功能不强，x产品应强化其去毒功效，将x产品定位于中高档去毒洗涤产品。
(3)目标客户定位：首先是面向大中城市。其居民素质普遍较高，
中残余农药的危害认识较强，所以x产品市场广阔。其次是逐步渗入到小城市，城镇及部分农村。
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问题
1.就厨房洗洁用品市场来说，x产品属于市场领导者、市场挑战者、市场跟随者还是市场补缺者?要进入该目标市场，应采取哪些策略?
答：(1)x产品属于市场补缺者。市场补缺者是指一些虽然竞争实力不强，注意在市场缝隙中寻找生存与发展机会，专注于某些细分市场，精心为其服务并力争成为某一方面的专业企业。a公司基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品上还没有，x产品正好填补了这一市场空白。 (2)应采取的策略
补缺战略：选择追随强势企业或避开强势企业的做法，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。
2.就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说，x产品最好应充当的什么角色?为什么?应采取哪些对策?
答：(1)就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说，x产品最好应充当市场领导者的角色。市场领导者是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响。因为，在专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场，还没有其他企业，所以a公司要充当领导者角色，快速占领市场，取得竞争优势。
(2)市场领导者通常采用以下市场营销竞争策略： ①不断寻求扩大市场总需求的途径
市场领导者扩大市场需求总量，一般可以通过为原有产品寻找新的用户、发现并推广现有产品的新用途，设法提高现有用户使用产品的频率，增加使用数量等途径来实现。当市场总需求得到扩大时，获益最大的就是市场领导者企业。 ②保护现有的市场份额
设法防止或抵御其他竞争者的进攻。 ③扩大市场份额
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分析原因
，试制车间主任说：现在新产品试制拉的战线太长，计划书下来，试制品种多，时间急，车间只好什么方便就干哪个，公司决定对组织结构工作重大改革，将原来按职能分段设立部门的结构改为事业部制，分设电路测量，医疗器械，办公用品三个事业部，每个事业部都有自己的研发，制造，销售等部门，按总经理的话说：要组成电路，医疗，办公三条龙，大大加强产品在开发，生产，销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。改革后，新的组织结构要求每个事业部独立运营，公司取得了很好的效果，新产品试制周期加快了，有两种产品只用了三个月就投入了市场。
问题：
1,20世纪90年代后期，a公司所处的内外部环境发生了哪些变化？
2,20世纪90年代后期，a公司面对新的市场环境进行了组织变革，增设三名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节的衔接与协调问题。此时a公司属于何种组织结构，这种组织结构有那些有缺点？
3,2003年后，a公司采取了什么样的组织结构。这种组织结构的优缺点是什么？
答题解析：
1，（1），在此之前，市场主要是计划经济，企业核心的功能是生产制造，产品设计和销售功能弱化，该市的交电公司不再对a公司的产品实行包销。 （2），在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。
（3），90年代后期，随着国家经济体制改革的推进。市场竞争日益激烈，竞争对手主要是乡镇企业。
（4），市场形势迫使a公司改变经营策略，采取先进技术，加快产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。
解析：仔细阅读前面的一段话，就可以总结出a公司面临的一些变化及市场竞争所带来的一些组织结构的转变。答案就在案例资料中。
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2，（1）矩阵制组织结构。
（2）该结构的优点：机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散，可激发员工的工作热情，促进了项目的实现。有利于加强不同部门之间的配合和信息交流，克服直线职能结构中各部门互相脱节的现象。适合研究开发和工程建设。
缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为求会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段。容易出现多头领导。由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原来单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
解析：本题考察矩阵式组织结构。矩阵实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。结合第二自然段，“经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是三个部门信息不及时，试制周期各环节之间的协调与衔接不好。原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设三名项目经理。”这很符合矩阵式组织结构的特点。
3，（1）事业部组织结构。
（2），该组织的优点是能够充分发挥专业优势，减少部门之间的协调关系。 该组织的缺点是增加了管理部门，导致管理成本增加。 答题解析：
解析：本题考察事业部组织结构.结合第三自然段：“公司经过研究，根据企业进一步发展的需求，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部，分设电路测量，医疗器械，办公用品三个事业部，每个事业部都有自己的开发，制造，销售等部门，改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营。”这很符合事业部制组织结构。再依据书中提到的事业部式组织结构的优缺点针对案例的实际就可以很好的答出答案了。
本章总结
1.掌握好组织咨询的三个主要的咨询类型：法人治理结构设计咨询；组织结构设计咨询；流
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程优化与设计咨询。
2.重要考点是组织结构的主要类型及优缺点：职能型，事业部组织结构。矩阵式组织结构，横向组织结构，混合型结构等。
3.组织结构是随着企业发展而改变的，因此没有一成不变的组织结构，要学会活学活用。
本章考点分析：
1，人力资源管理咨询也是历年考试的重点部分。
2，人力资源的绩效考核制度，职务分析，岗位 价值评估，薪酬方案设计等为考试中经常出的知识点。
3，对人力资源的六大模块要很熟练地掌握。
第四章 人力资源管理咨询 知识点一、人力资源管理咨询概述 知识点二、人力资源规划咨询 知识点三、职务分析咨询 知识点四、员工招聘咨询 知识点五、员工培训管理咨询 知识点六、薪酬管理咨询 知识点七、绩效管理咨询 知识点八、职业生涯管理咨询
知识点一、人力资源管理咨询概述
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1.人力资源管理：指为实现企业目标，对企业获取，配置和开发人力资源所进行的计划，组织，领导和控制等管理的过程。
2.人力资源六大模块：人力资源规划，人员招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理。图4—1.
人力资源管理咨询的内容：围绕人力资源管理的六大模块内容，当前人力资源管理咨询主要集中在以下七个方面。 a.人力资源规划咨询 b.职务分析咨询 c.员工招聘咨询 d.员工培训管理咨询 e.薪酬管理咨询 f.绩效考核咨询 g.职业生涯管理咨询
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知识点二、人力资源规划咨询
1.人力资源规划：指根据企业的发展战略，经营目标，外部环境和内部能力，运用科学方法进行人力资源需求和供给预测，并在预测的基础上，制定出相应的需求目标，政策和措施。 2.人力资源规划咨询的基本程序：图4—2。a，需求分析（企业内外部及人力资源因素）--需求预测—需求的数量，质量。b，供给分析—内外部供应—调查—预测。c，做出计划方案（表4—1）—控制与评估。
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织结构图，决策流程及汇报关系，职位设置图和职位说明书等，参见表3—6，p203页。
4.组织结构设计咨询案例：
南方大型国有企业进入21世纪规模急速扩张，一，企业资产和收入大幅度增长。二，旅游，地产，酒店多项业务进展顺利，全国布局。三，旅游+地产的商业模式成熟。这种情况下企业原有的管理模式，组织结构不适应企业发展，集团针对战略评估，业务流程，组织架构，薪酬方案和激励机制重新设计与调整。
调研分析：面临风险有人才储备不足，无法满足项目人才需要，缺乏激励与监管。资金使用效率低。项目管理科学性差。集团组织架构问题：职能设置不合理，人员配置不到位，职位配置偏低。
方案设计：建立跨行业，跨地区发展的企业监管体系。图3—26。强化了企业的管理与控制。
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集团总部组织架构调整。表3—20。明晰了各部门的职责，优化了工作流程。
知识点五、流程优化与设计咨询
1.定义，流程是一组能够一起为企业创造价值的相互关联的活动进程。
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2.流程优化与设计咨询的程序，内容与方法：流程现状梳理---流程分析---关键流程优化与设计---流程规范编写。
3.流程优化与设计案例：
某保险公司发展迅猛，分支机构遍布全国，总部职能部门与分公司界面管理不清，造成审批环节的很多漏洞及机构的工作效率低下。如分公司越级汇报与审批，审批时间太长等问题。
调研分析：总公司与分公司之间的流程及总部各职能能部门之间的流程体系缺失。需要通过流程体系设计和管理培训建立内部管理的规范化。通过流程体系设计，规范总部与分支机构间的科学高效管理体系。
方案设计：依据公司的经营特点与目标，进行关键业务流程和关键管理流程体系的设计。首先明确总部对分支机构管控定位，设计相应的责权体系。其次建立三级流程框架，梳理流程清单，确立关键业务与管理流程。最后，通过管理培训，推进流程体系的实施与落地。
一、案例背景
a地产公司以开发中高档商用住宅，以商业地产和工业地产为辅助的大型地产公司，2005年先后进入东北，华北，华南多个城市项目开发，随着集团的快速扩张，王董事长的困惑越来越多，一方面下属企业开发的项目越来越多，每年近十个，很多事情亲力亲为已经力不从心，各部门扯皮推诿效率不高。
另一方面人才奇缺，高薪聘用来的人才一点也帮不上忙，老板大事小事都要管，那一层的员工都去找老板，致使各级管理层的意见越来越大，另外高层管理着比较关注风险与利润，在每个项目都派驻了财务经理，并负责各个项目的最终财务审批权。同时集团董事长及副董事长分别兼任项目的董事长，并且财务经理向项目董事长负责，限制了项目经理的管理权限，致使积极性越来越低。
二、调研分析
该项目需求范围以内部管理整合为核心的集团管控咨询，项目内容涉及公司及子公司法人治
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理结构设计，集团管控定位，集团总部组织结构设计及管控流程设计四个方面。 访谈，收集资料并分析结论如下：a，战略方面：企业发展战略缺乏战略执行系统的支撑，战略不够清晰，缺乏系统性，战略体系不完整。b，法人治理结构方面：治理结构不完善，董事会与经营层权责界定不清晰，董事会内部沟通不畅，下属子公司尚未建立治理结构。c，集团管控方面：管控能力不足及管控方法不科学。d，组织结构方面：现有组织结构功能不健全，部门定位不清晰，职责不够明确。e，流程制度方面：管理流程缺失，没有科学性及可操作性，公司要在流程优化基础上进一步完善制度建设。
a，法人治理结构设计：企业法人治理机构应由股东大会，董事会，监事会，经理层相应的专业委员会组成。专业委员会是指战略与投资委员会，薪酬与考核委员会，预算与审计委员会，安全委员会等。法人治理机构运行规则设计。公司高管选拔，激励和约束机制设计。子公司法人治理机构设计。
三、方案设计
b，集团管控定位：图3—38，表3—28。在确定集团管控模式的基础上，确定了集团总部的管控定位及对下属公司权限的具体划分。
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a，法人治理结构设计：企业法人治理机构应由股东大会，董事会，监事会，经理层相应的专业委员会组成。专业委员会是指战略与投资委员会，薪酬与考核委员会，预算与审计委员会，安全委员会等。法人治理机构运行规则设计。公司高管选拔，激励和约束机制设计。子公司法人治理机构设计。
c，集团总部组织结构设计：图3—39，表3—29。建立了三级管理机构，项目公司是生产中心，地区公司是经营公司，集团是战略管理中心。依据战略管理中心的定位对总部各职能部门确定了部门职责，岗位设置和人员编制，撰写了岗位说明书。
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d，管控流程设计：图3—40,3—41，咨询组设计了公司的核心管控流程和关键业务流程，将管控行为固化到日常经营活动中，加强协调与配合，整体有效运行。
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图3-40 a公司总部核心管控流程
图3-41 a公司项目开发关键业务流程
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问题：
1.分析a公司快速发展的主要原因。
2.a公司组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。 3.分析a公司目前存在的主要问题。
【案例】（2011年真题）
a公司是一家2002年成立的教育辅导教材及与出版社合作发行的公司，到2006年公司员工由15人发展到210人，出版教育类图书700多种，建立全国销售代理网点800余家，销售收入3亿元。公司始终紧跟国家教育改革的趋势与潮流，为全方位提高图书的品位与品质，公司积极引进国外多名专家参与教材的研发工作，在图书销售渠道方面，公司有自己的销售队伍，采取直销，代销，包销，民营书店，个人代理等方式。公司积极探索和创新，建立了一套独特的责任编辑负责制和三审制，缩短了编审的工作流程，提高了出版质量。
案例：
刘董事长50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。市场经验丰富，社会关系广，策划成功了很多的项目。公司实行超扁平的管理模式，所有业务员名片都是他的电话，忙得不可开交，成为公司最忙的业务员。
公司设有董事会，妻子儿女担任董事，弟弟担任监事，刘董事长兼任总经理，掌握着人事，财务，采购，编辑，营销的决策权。听不进别人意见，决策朝令夕改，随意性很大。 公司办公室仅一人，由总经理助理兼任，没有会议管理，公文管理，工作督办和检查等职能，所有证照有财务部管理，助理处理编辑工作，四名司机由库房人员共同办公，协调出车。 公司设有语文，数学，英语，物理，政治五个编辑室和一个美编室，共有编辑人员110名，由助理和总编辑室主任一起负责，各编辑室忙闲不均，没有有效的考评制度，美编室未设负责人，各种设计工作由编辑室安排。
员工之间，部门之间协调均有刘董事长，需要开会临时通知大家，需要订立制度则亲自打印，
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刘董事长一出差，公司处于无政府状态。公司设有人力部门，新员工无人培训与指导。公司提倡忠诚第一，能力第二，老员工遇到突发事件往往手足无措。员工反映公司前景不错，但待遇不留人，管理不留人，氛围不留人。公司盈利多少，亏损多少，哪个项目盈利与亏损，新项目的成本与收益预测都没有准确数字与报表。
刘董事长意识到公司越来越大，很多事情越来越力不从心。
问题：
1.分析a公司快速发展的主要原因。
2.a公司组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。
3.分析a公司目前存在的主要问题。
答题解析：
1，（1），主要符合国家优先发展教育的政策，教育项目发展空间大。 （2），公司主要领导人市场意识强，具有开拓精神，公关能力强。 （3），组织扁平，集权管理，市场敏感度高，反应快，决策快。 （4）高度重视销售渠道的建设，渠道资源丰富，销售机制灵活。 （5），建立了独特的编辑流程，效率高，质量高。
（6），积极引进国外专家参与教材研发，提高图书品质与质量。
解析：依据案例前半部分的信息，可以总结出a公司创业期快速发展的一些因素。
2，直线制或直线职能制。
优点：a，结构简单。b，指令统一，决策快。c，资源充分利用。 缺点：a，管理幅度大。b，决策风险大。c，制约员工工作积极性。
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解析：依据案例中提到的刘董事长掌握着人事，财务，采购等决策权，办公室仅一人并且兼职总经理，设语文，数学等五个编辑室等信息可以分析出是直线职能式。
3.存在问题：(1)公司治理和领导方面。决策机制不健全，经营决策风险大，管理政策不稳定，停留在人治的阶段(2)组织方面：管理幅度过宽，职能交叉，职责不明。(3)人力资源管理方面：缺乏有效的培训，绩效考核和薪酬体系。(4)财务管理方面：内部财务管理工作薄弱，缺乏科学的财务预测与管理。
解析：依据案例最后给出的信息可以分析出a公司存在的问题。
a公司是一家中型私营企业，有职工800余人，在九十年代初做贴牌生产，做一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品少，公司分制造，开发，销售部门，以制造为主。开发部门新产品开发很少，销售部门工作也不多，三个部门彼此依赖不大，通过计划手段统一和协调。
90年代后期市场竞争激烈，主要是新兴的乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和价格很低，该市的交电公司不再包销a公司产品，而是实行择优订货的方式。a公司改变经营策略，加快产品更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，公司加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术课科和供销科独立出来，组织结构调整后，公司感到开发，制造，销售三个部门沟通不畅，新产品有一些不是很符合市场需要，而且周期长，市场反应慢，失去市场先机。
分析原因为三个部门信息不及时，各环节之间的协调与衔接不好，三个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构不适应新的要求，公司决定三个部门不变，但要加强协调，于是增设了3名项目经理，分别负责新产品在试制中各环节之间的衔接与协调的问题，效果很好。 2003年，公司发展到1500人，电路测量仪器的市场趋于饱和，公司领导根据公司技术，人才，资金比较雄厚等条件，在维持原有产品同时打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新市场，进一步加强了研发部门，适当充实了制造与销售，可是遇到的问题还是三个部门的协调问题，一位副总经理总结说：产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短的试制周期又拉长了。
