10 年 第 117 期 2010 管理之窗 各个阶层的声音？他们会有多大的开放心态去接受别人对他们领导能力和组织做法的批评？有多少员工真正拥有发言权？公司有哪些沟通渠道和机会？员工讲出真话后，会带来哪些新的变化（如果有的话）？
让我们设想新闻国际的一种可能情境。你是《世界新闻报》（News of the World）的一名中层记者，你听说一些资深记者使用“创造性”的手段来获取新闻，其中包括电话窃听。你看到主编让你的同事不择手段去获取新闻，而那些同事也都言听计从。当一个震撼性的新闻引起轰动，主编深感满意时，你也感觉非常兴奋。很快，你也被要求去采集新闻。你怎么办？冒着失去工作的危险去挑战现状，还是接受现实，去获取你认为应得的提拔和奖励？我们知道《世界新闻报》最后发生了什么。那些反对违规做法的仗义执言者被赶走了，他们挑战公司丑恶行径的努力失败了，但这最终导致《世界新闻报》被关闭，数百人失去了工作。而他们的领导者却得到了数百万英镑的遣散费。
现在设想你的公司也存在同样的情境。你的老板是否要你做一些不可能做的事情？他对你提出的一些合理要求是否置之不理？你是否对公司运营或战略深感忧虑？你是否有什么信息需要让领导者知悉？你是否会冒险挑战你的老板，还是认为自己无能为力？如果你没有把那些信息报告给领导者，你是否会失去工作？
不管你是告诉老板他做错了，还是你向老板坦白自己的过错，向老板讲真话都不是一件容易的事。老板有很多威吓人的手段：职位、权力、个性，甚至是财富，以及高人一等的优越感。即使他们没有公开进行威吓，大多数高管也料想员工不会对他们以及公司政策提出质疑，即使他们有什么想法，也会私下里悄悄地提出来。那些看到错误行为并觉得有必要讲出来或对外披露的人，可能会被指责说没有团队精神，或被认为是捣乱者。 社会学家艾伯特?赫希曼（Albert O. Hirschmann）在上世纪70年代的书中写道，对公司政策提出异议的员工有三种选择：“离职、直言和效忠”。也就是说：
1、基于原则，提出辞职
2、努力改变政策（向老板讲出真话） 3、继续做一个忠诚的团队合作者
事实上，大多数人都会选择第三种做法，因为这是最轻松的做法。这也正是《世界新闻报》所发生的情况：领导者可能装聋作哑，而员工也放弃了自己内心的道德操守，因为他们知道自己无力改变现状，如果想反抗，可能只会受到惩罚。
你对向老板讲真话有何看法？你有何经验或观察？你在组织里有真正的发言权吗？
2011/8/30返回目录
企业难题：如何让管理者职业化
如何让管理者职业化?这一问题困扰着不少中小企业。我国的中小企业，在其成长初期，往往老板一人身兼数职，手下得力干将也是不分份内份外，哪里需要哪里上，大家养成了职责不分、职务不分的习惯，在企业规模不大时，这样的企业往往效率高、活力强。但是，当企业一旦成长起来之后，最初的实干家们就会暴露出管理上的短板自己干，行;指挥别人干，特别是指挥多人干，就力不从心了。处理问题，他们往往凭经验办事;员工违纪，他们更多看人情处置。企业蛋糕大了之后，利益分配不均的问题也会接踵而至。相
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年 第 117 期 2011 管理之窗 互间距离拉开，矛盾也随之而来。做老板的偏袒任何一方，都会让手下元老伤心??提高创业元老的管理水平就被提到了议事日程。也就是说让管理者职业化成了成长起来的企业老板们迫切需要解决的难题。
中小企业引进职业经理人难，即使引进了人才，由于没有宽大的舞台，想留住人才更难。在现实中国，中小企业自己培养职业经理人、自己实现管理团队职业化升级应该是第一选择。
让管理者职业化，我们首先要搞清楚什么是管理者职业化。职业化有着鲜明的行业特色。一个员工具备这个行业的职业技能、职业行为，再加上职业素养，就是一个合格的职业化员工。职业化是需要围绕本行业的特点和要求来打造的。那么一个合格的职业化员工具备了这个行业的管理素养，我们就可以称之为职业化管理者。很显然，一个企业要打造职业化管理团队，只能从本企业实际出发，训练企业的管理者具备本企业所需的职业技能、职业行为和管理素养。
通过以上分析，我们不难发现，与企业一同成长的管理者，在职业技能、职业行为上，都打下了很好的基础，欠缺的往往是管理素养。那么，企业自我学习、自我提高的重点也就落在了管理素养的培养上面。而管理素养的培养又与企业的制度建设、企业文化培育、管理体系建设密不可分。通用管理知识，企业可以通过派出去、请进来的方式组织管理者学习，而适合本企业实际的管理方法则必须在本企业的管理实践中总结提高。把管理理论运用于企业实际，就是规范企业做事方式、建立企业规章制度、培育企业文化的过程。让管理者参与这一过程就是最好的培养手段。
我们还要承认一个事实：管理的过程就是发现问题、分析问题、解决问题的过程。让企业管理团队定期集中讨论本企业发展过程中产生的新情况、新问题，找出解决办法，制订解决措施，进而上升到管理规范，企业的管理团队就能在管理企业的过程中成长起来。带着问题学习被认为是最有效的学习。管理无序的企业往往忙于事务工作，总有借口抽不出时间学习。而这类企业往往又是最需要学习的企业。越是忙乱的企业越是需要重视学习。
如果企业规定管理者每天必须集中学习半小时或者一小时，养成习惯，也许你的企业工作效率更高，工作业绩更好。俗话说“磨刀不误砍柴工”;圣人言“学而不思则罔，思而不学则殆”。中小企业的管理者职业化培养，没有团队学习，就只能是一句空话。建立团队学习制度，坚持团队学习方式，持之以恒，任何中小企业都能打造职业化的管理团队。
2011/8/29返回目录
解决企业中高层危机
为什么中高层管控难呢？因为企业内部人才系统出了问题，没有系统的培训体系，缺乏一套吸引和留住人才的机制。
造成中高层管控难有以下三个因素：
原因一：人才匮乏。企业找不到一个合适的、优秀人才担任中高层这一管理职务，或者连培养的人才都没有，领导者不满意某一中高层，认为他不行，但是又找不到其他人可以取代，因为其他人的表现比他更差。
原因二：过度依赖。一个人在企业中表现得很好，得到重用，企业也很相信他，依赖
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12 年 第 117 期 2010 管理之窗 他，然而一天他突然跳槽或离开，这个岗位就会出现断层，这一部门的工作和业务就无法正常展开。当企业过度依赖某一中高层时，企业的危险指数直线上升。
原因三：危险人才。中高层有能力但是品行不端，很容易成为企业的叛将。企业领导者总是望能找到德才兼备的人来做事，一个人有能力和学识但没有品行，他既能够帮助企业也能够损害到企业，他能够成就企业也能够毁掉企业。
第一个原因在企业里很普遍性，事实上如果第一个问题解决了，后两个问题也能迎刃而解。企业为什么会出现中高层人才匮乏，后继无人的状况呢？这源于以下几个方面： 第一，绝对完美主义。企业在提拔一个人，任用一个人时，往往受害于绝对的完美主义。俗话说得好：“矮子里面也能拔将军。”领导者在一群“矮子”里挑出一个“将军”，事实上给了这个“矮子”出人头地的机会，同时也激励了其他“矮子”，因为他们看到了希望和愿景。企业里有一个人才，他不能做到100分，只能做到80分，或者刚开始他只能做到40分，但是通过培养和他自身不断地改进，他能做到60分或者到了80分，那不管是40分、60分还是80分，他都会产生一个结果——大于零，但是由于领导者的绝对完美主义，否定了他的价值，没有给他施展的机会和舞台，那么这个人可能永远都是一个零，他永远都不会进步。
第二，预估与现实的偏差。在做事之前，领导者估计这个人行，没问题，但是实际他动手去做时，问题出现了，跟原来的预估有了偏差，于是领导者便认为这个人不行，给了一次机会就不再有机会了，放弃了第二次机会。中国有句古话：“用人不疑，疑人不用。”领导者选择了任用某个人，就应该相信他，给他学习的机会和过程。
第三，激励、检查、监督制度不健全。企业的每一个员工都需要激励，就像汽车需要加油一样，如果没有油，车还如何跑得动呢？检查、监督不够彻底，就不能有效地发掘人才的潜在优势和长处。人才都是被要求、被逼出来的。沃尔玛采用精疲力竭式管理，就是让进入沃尔玛会的人身上掉一块肉，但当他从沃尔玛出来后，就会换上一副新“躯体”，整个人变得容光焕发。有企业家对我说“在企业不能逼得太狠，如果逼得太狠人就跑了”。我要告诉他的是：“第一个人跑是正常的，那么第二个再跑就是领导者出现了问题，在‘逼’他之前要和他讲清楚。”
这就好比“轮流分粥”的故事一样，总共7个人，每天共喝一桶粥，而粥显然是不够7个人吃饱的。最开始，他们抓阄决定谁来分粥，每人轮流掌勺。可是，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
于是，他们推选出一个比较公正的人出来分粥，然而专制产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，整天都是在钩心斗角。
然后，大家又组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，结果是互相攻击扯皮，等粥吃到嘴里时已经凉透了。
最后，他们想出来一个方法：还是轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的一碗。这样，为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，大家也不再争吵不休，变得和和气气、快快乐乐。
管控的关键是建立一个像“轮流分粥”这样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理，同时兼顾公司利益和个人利益，并且能真正做到先人后己的监控体系。责任、权利和利益是管理平台的三根柱子，缺一不可。缺乏责任，企业就会产生推诿，进而衰退；
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年 第 117 期 2011 管理之窗 缺乏权利，领导者的执行就变得空洞；缺乏利益，员工会丧失动力，消极怠工。企业只有把“责、权、利”清晰的平台搭建好，员工才能全力以赴地扮演好自己的角色，把自己的能力发挥得淋漓尽致。
2011/8/29返回目录
纵容“害群之马”是对好员工的不公
现在人们热议的都是如何用人、留人，少有人想到炒人。大家都知道经济学上的劣币驱良币现象，其实在企业也有类似现象，只不过表现形式是坏人驱逐好人而已。
有的企业并不是因为工资不高，也不是因为订单不足，而恰恰就是坏人当道，好人遭殃，让好员工受气、让好员工感到不公，他们只好抱着“惹不起还躲不起”的心态离去。 这里的坏人并不会在自己脸上写上“坏人”二字，他们在老板面前表现得比谁都积极，有的还赢得了老板信任，手握大权，有的是靠拍有权者的马屁，狐假虎威，有的是自身工作也还做得不错，虽然苦熬多年终因品德不高没有混上一官半职，但在私底下却有一定号召力，成了企业非正式组织的负责人，拉帮结派，拉拢一帮人打击另一批人就是这种人的长项。在这些人中间，最不易识别的，就是那些曾经为企业作过贡献的鳌拜、和珅之流。他们不是没有能力，也不是不曾立功，但就是攫取了权力之后，不再是以企业发展为主，而是以建立个人威信为主，以捞取个人好处为主。用人，他不看是否对企业忠诚，而是看是否对我忠诚;加薪，他不看员工是否有业绩，而是看是否听话。在他管辖的领地，顺我者昌，逆我者亡。当然他不是让员工死亡，而是想方设法让你从企业消失，也就是挤你出局。事有凑巧，昨天就有一位企业员工向我诉苦，说他现在干得可憋气了。他的企业有位高管，趁企业改革之际，安插了大量亲信，根本不看任职者的能力，十足的“听我的就让你上，不听我的就让你下”。自己虽然没有被拿下，但部门却被安插了几个不称职而听话的人，当然不是听他的话，而是听那个高管的话，让他的工作被动极了。自己指挥不动不说，他们做错了任何事情，还要自己担着。这位高管掌握采购大权，他首先换掉的是以前不听话的品管部经理，其次调整的就是物控部人员。企业员工私下纷纷议论说“司马昭之心，路人皆知”，就是老板不知。企业因此已经走了一些人，长此下去，我也要走人?? 这位高管，不管他以前如何，至少现在的表现已经成了企业的“害群之马”，成了员工负面情绪的导火线。如果老板不明察、不控制，企业人心涣散，接下来会发生什么，大家不敢预料。说到底，一个企业能不能发现并及时驱逐坏人或不良员工，也是能不能留住员工的关键因素之一。你如果想让大多数员工干得开心、干得长久，就要不断清除“害群之马”，让那些老老实实、诚实正直的员工有安全感和公平感，这样，你的企业才能留得住人，也会招得进人。有位老板对我说，员工的任何错误我都可以原谅，唯独拉帮结派我绝不容许，一定坚决打击。拉帮结派是企业组织发展最大的毒瘤。他从破产的国营企业出来，对国营企业拉帮结派搞得企业乌烟瘴气最终破产的情形印象深刻，他说，我的企业绝不给拉帮结派留下任何土壤。
我非常欣赏这位老板的做法，我也奉劝其他老板，对企业的“害群之马”千万不可手软。因为你对一个“坏人”的纵容，就是对广大好员工的不公。
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14 年 第 117 期 2010 管理之窗 重大决策十二问
1.是否有理由怀疑该提案存在动机性错误，或者说，提案团队是否会为了私利而犯错？如果提出建议的一群人可从某个结果中获得超乎寻常的利益（可能是财务利益，但更常见的是组织权力、声望或职业选择方面的利益），那么你就需要在决策质量的控制上格外审慎。
2.建议者是否感情用事？假如建议者对提案有很深的感情，就容易低估风险，而夸大好处，这时决策者就需要格外用心地审查该提案的所有内容。
3.提案团队内部是否存在不同意见？如果存在的话，这些意见是否经过了充分探讨？那些敢于在决策过程中不随大流的人，他们的意见尤其值得关注。
4.提案团队对情况的分析，是否过多地受到类似显著事例的影响？当决策者怀疑提案团队受某个特别难忘的事件影响过深，以致干扰了他们的判断时，他可以要求他们提出更多类似案例，并严密分析这些例子与目前情况之间的相似度。
5.其他可靠方案都考虑过了吗？人们为了尽快解决问题，总会在提出貌似合理的假设之后，就一味地寻求支持这个假设的证据。避免这种情况的一个好办法是，让下属在提出建议的同时，务必附上至少一到两个备选方案，并阐明它们各自的优缺点。
6.如果要求你一年之后再就此事做决定，你会需要哪些信息？你现在能搜集到更多这方面的信息吗？你需要克服“所见即全部”的偏见，强迫自己检查资料是否充足。
7.你知道提案中的数据是怎么来的吗？提案团队在估测数据时，容易出现锚定偏见。决策者一旦发现有锚定偏见，就应当要求提案团队采用其他模型或标杆重新设定基准，并重做分析。
8.你是否看到了光环效应？提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功，它就能在另一个领域照样成功？如果是这样，决策者应当要求团队找出更多具有可比性的例子。
9.建议者是否深受以往决定的羁绊？我们在考虑新投资时，应当彻底忘记那些不影响未来成本和收入的过往开支，像新任CEO一样考虑问题。
10.对基本情况的估计是否过于乐观？预测与目标不一样，目标应当远大，而预测必须准确。决策者应带头采用外视法，即客观分析一组类似项目的情况，而不是只盯着自己手头的项目。
11.假设的最糟情况是否足够糟糕？提案团队应当假设最糟情况已经发生，进而分析事情原委。接下来，他们就可以考虑是设法降低上述风险，还是重新评估提案了。
12.提案团队是否过于谨慎？人们普遍有规避损失的倾向，这就造成了他们过度保守，这会给组织绩效带来长期的不利影响。公司应当调整激励措施以分担风险责任。
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企业管理：“止”为安
企业“止”为安。
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管 理 之 窗
MANAGEMENT OF THE WINDOW
2011年第117期
? 管理评论 ? 企业管理 ? 企业文化 ? 战略发展 ? 领导艺术 ? 执行力 ? 创新
? 企业家茶座 ? 案例分析 ? 管理周刊V 滨化集团培训中心（转载） Tel:0543-2118032
2010/10/20返回目录
年 第 117 期 2011 管理之窗 管理周刊
本期要目 快速进入 点击页码 ?
〖每期欣赏与您共读〗 ................................... 3 〖管理评论〗 ........................................... 5 “大家都这么做” ..................................... 5 外资何以领先于内企？ ................................. 6 〖理论新知〗 ........................................... 8 用《罗伯特议事规则》有效开会 ......................... 8 〖经营管理〗 ........................................... 9 该不该向老板讲真话 ................................... 9 企业难题：如何让管理者职业化 ........................ 10 解决企业中高层危机 .................................. 11 纵容“害群之马”是对好员工的不公 .................... 13 重大决策十二问 ...................................... 14 企业管理：“止”为安 ................................. 14 转型要付出代价 ...................................... 17 思维不同导致的管理困局 .............................. 18 贵族精神与国企状态 .................................. 19 比亚迪“裁员大地震”与企业裁员管理 .................. 21
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2 年 第 117 期 2010 管理之窗 〖企业文化〗 .......................................... 23 让我们传承“赢”的文化基因 .......................... 23 如何建设有价值的公司文化？ .......................... 24 老板要当文化的先锋 .................................. 25 〖战略发展〗 .......................................... 26 企业需要在成长中坚持，在坚持中成长 .................. 26 企业亟需独特的增长战略 .............................. 27 〖领导艺术〗 .......................................... 29 总裁领导力：老板是什么 .............................. 29 领导者如何创造企业的未来 ............................ 30 〖执行力〗 ............................................ 32 执行力的三种境界和三个层次 .......................... 32 〖企业家茶座〗 ........................................ 34 好老板要相信什么 .................................... 34 王利芬：藏得最深的敌人是内心的虚荣 .................. 35 〖案例分析〗 .......................................... 36 通用汽车公司的兴衰 .................................. 36 董事长眼里的“事”和“人” .......................... 37 微博第一案的启示 .................................... 40 〖管理周刊内容调查表〗 ................. 错误！未定义书签。
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年 第 117 期 2011 管理之窗 〖每期欣赏与您共读〗
农夫买车
在一个炎热的午后，有位穿着汗衫，满身汗味的老农夫，伸手推开厚重的汽车展示中心玻璃门，他一进入，迎面立刻走来一位笑容可掬的柜台小姐，很客气地询问老农夫：“大爷，我能为您做什么吗？” 老农夫有点腼腆地说：“不用，只是外面天气热，我刚好路过这里，想进来吹吹冷气，马上就走了。”
小姐听完后亲切地说：“就是啊，今天实在很热，气象局说有32摄氏度呢，您一定热坏了，让我帮您倒杯水吧。”接着便请老农夫坐在柔软豪华的沙发上休息。
“可是，我们种田人衣服不太干净，怕会弄脏你们的沙发。” 小姐边倒水边笑着说：“有什么关系，沙发就是给客人坐的，否则，公司买它干什么？”
喝完冰凉的茶水，老农夫闲着没事便走向展示中心内的新货车东瞧瞧，西看看。
这时，那位柜台小姐又走了过来：“大爷，这款车很有力哦，要不要我帮你介绍一下？”
“不要！不要！”老农夫连忙说，“你不要误会了，我可没有钱买，
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4 年 第 117 期 2010 管理之窗 种田人也用不到这种车。”
“不买没关系，以后有机会您还是可以帮我们介绍啊。”然后小姐便详细耐心地将货车的性能逐一解说给老农夫听。
听完后，老农夫突然从口袋中拿出一张粥巴巴的白纸，交给这位柜台小姐，并说：“这些是我要订的车型和数量，请你帮我处理一下。” 小姐有点诧异地接过来一看，这位老农夫一次要订8台货车，连忙紧张地说：“大爷，您一下订这么多车，我们经理不在，我必须找他回来和您谈，同时也要安排您先试车……”
老农夫这时语气平稳地说：“小姐，你不用找你们经理了，我本来是种田的，由于和人投资了货运生意，需要买一批货车，但我对车子外行，买车简单，最担心的是车子的售后服务及维修，因此我独生子教我用这个笨方法来试探每一家汽车公司。这几天我走了好几家，每当我穿着同样的旧汗衫，进到汽车销售厂，同时表明我没有钱买车时，常常会受到冷落，让我有点难过……而只有你们公司，只有你们公司知道我不是你们的客户，还那么热心地接待我，为我服务，对于一个不是你们客户的人尚且如此，更何况是成为你们的客户……”
感悟：顾客购买的除了商品，还有优质的服务，如果缺少了后者，再好的商品也抓不住市场。
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年 第 117 期 2011 管理之窗 〖管理评论〗
“大家都这么做”
要问哪句话是中国人的最爱，我选“大家都这么做”！“大家都这么做”出现在中国人口中的频率可能最高。
不信吗？我们上街找几个同胞问问。在一处不许乱扔垃圾的墙角，你问正在丢垃圾的阿姨，问她为什么不看看墙上的标语，她准会回答：“大家都这么做！要不然，地上会有这么多垃圾？”好像是问话的人错了，回答得理直气壮。
碰到随手乱扔广告纸的行人，你问他为什么不扔进分类回收的垃圾筒，他准会回答：“大家都这么做！又不是我一个人这么做？你看这满大街的广告纸，难道都是我扔的不成？”再看看管理无序的企业，那些不着工服、不戴工卡上班的员工，你去问问为什么，他准保回答：“大家都这么做！又不是我一个人不穿、一个人不戴？”听起来振振有词。 再看看官场失足者，你去问问那些贪污受贿、锒铛入狱的囚犯，为什么没有守住最后的底线，他一定会回答：“大家都这么做！我也放松了警惕，谁曾料想到会东窗事发？唉??”倒是让我们听出了一丝悔意。
再看看与我们生活密切相关的食品卫生行业，“大家都这么做”给消费者带来的是怎样的伤害！
三聚氰氨事件也许是国内企业“大家都这么做”的结果，目前食品饮料行业的勾兑事件似乎无情地告诉人们：国际企业也是“大家都这么做！”自从味千拉面曝出“骨汤门事件”后，餐饮业的两大巨无霸肯德基和麦当劳也曝出豆浆勾兑事件，看看，“大家都这么做”或者说行业潜规则是多么具有渗透力！
所谓的行业潜规则，所谓的赚钱秘诀，所谓的致富秘方，人家都在用，人家都在卖，人家都赚了不少钱??总之一句话：大家都在这么做，我们也做吧，管它什么企业责任、道义、良心！管它什么生命至上、安全第一！大家不是都在讲：企业不赚钱才是犯罪吗？大家都这么做，何况还能赚钱，我们干吗不做？
如果“大家都这么做”就是可以做的理由，那么，我们这个社会将陷入道德沦丧、责任缺失的怪圈，最后全体社会成员都将成为相互的受害者。因为没有人可以置身世外，没有人可以离开他人。一个没有规则的社会，就是混乱的社会。破坏规则，就是自我毁灭。 大家都这么做，如果出于公心，出于利他，别人助人，我也助人，别人礼貌，我也谦恭，那么，世界将会是另一番景象。然而，遗憾地是，任何事情有向坏的方面转化的可能，它往往会变坏。而好的习惯却必须花费巨大的代价才能养成。
非常可惜的是，“大家都这么做”往往是人们推卸责任的遁词！
点评：要改变人们浮躁的心态，改变人们不负责的习惯，或者说提高管理水平、提高执行力，必须从改变惯性推卸的说词开始！从我做起、从自己身上找原因才是国人最或缺的习惯，也是做人最可贵的品质。
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6 年 第 117 期 2010 管理之窗 外资何以领先于内企？
就外资企业与中国企业几个方面的现象与大家探讨一二。 一、外资重终端，内企重渠道
中国经济的发展落后于西方发达国家，这是一个不争的事实，有人说“中国和西方国家的这个差距就如一个小学生和一个博士生的差距一样大。”，因此西方国家的今天可能就是若干年后中国的明天，那就医药产业而言，也就有人说，“看看外资药企的现在就知道我们国内医药企业的未来。”，前文，我提过了，外资很善于琢磨中国高端（政府官员）和低端（消费者、医生和中国打工者）市场的消费心理。我们可以在国家官方网站上，检索到从2003年到现在有关国家副部级以上领导接见很多外耳熟能详的外资企业全球总裁或CEO新闻报道，但我检索不到国内任何一家国内企业的领导受到国家卫生部接见的报道，其实外资企业对中国高端（政府官员）的公关工作也就从接见那一刻就已经开始酝酿了在中国发展的长期规划；中国的消费者（患者）最听医生的话，医生说什么就是什么，说什么牌子的药好就是什么牌子的药好，说介入比开颅好就比开颅好，说外资的比国产的好就比国产的好，加上专业背景和信息的不对称，中国的消费者绝对是世界上对医生最忠实的一群人，这个外资研究的很透；中国的医生，喜欢交流，喜欢出国交流，尤其喜欢借出国交流旅游，晋升职称发表文章，近几年国内的核心期刊也戴上了造假的帽子，医生喜欢把文章发表在SCI杂志，这些外资研究的很透，并占尽先机；中国的大学生最讲究面子工程，喜稳定，求高薪，这些外资也研究的很透。终端研究透了，销售自然也就水到渠成了。相比外资，内企一直注重的是渠道建设，什么“渠道为王”的理论曾深深影响了一大批中国的企业家，结果很多企业渠道建的很好，然而终端不认可，终端销售是一塌糊涂，渠道自然成了摆设和浪费。
二、外资重公益，内企重私利
不管是外资企业和中国企业，从它成立那一天起就应该懂得承担社会责任的道理，外资企业在公益方面，尤其是在中国的公共卫生方面一直走在内企的前面，而且态度总是很积极。爱德曼公司总裁理查德在第四届“中外跨国公司CEO圆桌会议”说，“跨国企业对社会责任的贡献是很大的，但是应该更大。”。作为制药企业，无疑多应在公共卫生事业上承担应有社会责任。在国家卫生部官方网站上检索了2010中国制药企业100强企业，除了2008年5.12大地震有中国药业的捐赠明细表外，再没有发现任何内企公益活动的影子，仅有的扬子江和先声两家公司的报道，也只是“xxx杯”冠名活动而已。相反，很多内企想的更多的不是如何回报社会如何肩负起承担的社会责任，而是如何向社会索取，更多的索取，甚至本已羽翼丰满的上市公司也是如此。据不完全统计，今年4月1日至8月5日，A股市场共有445名上市公司高管递交了辞呈，仅7月一个月，辞职的高管就有80余位，平均每天有3位高管“跑路”，这其中不乏一些知名的药企，试想，这样高管的企业领导能够担负起社会责任的能力吗！？更有甚者，甭说花钱做公益了，就连自己企业的污染都不愿花钱治理，宁愿每年把几亿元的广告费用砸给电视台，也不愿砸给自己污染的大地，足见其公益之心多其空，私利之心多其实。 三、外资重亲情，内企重感情
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年 第 117 期 2011 管理之窗 曾经提出一个观点：不懂亲情管理的企业永远只是二流公司。纵观外资企业，很多刚毕业的大学生之所以想进外企，不仅仅进了外企感觉是找了份体面的工作，有了稳定可观的收入，更重要的是在外资能够感受到充分尊重和亲情关怀。一个朋友在一家外资企业做了10年，她结婚生孩子，产假还没结束就向公司提出提前上班的申请，结果遭到公司的严厉拒绝，理由是提前上班是作为母亲对自己孩子的不负责任的表现，公司坚决不同意。另外，我们还知道，很多外资企业福利之所以感觉好，那就是这福利不仅仅是针对它的员工，还涵盖了其员工的家人。反观内企，亲情管理做的很不到位，就连最基本员工过生日的祝福，有很多企业都不能做到，或做不到位，更甭谈平时的亲情关怀了。内企，往往注重的不是亲情管理，而是感情管理，是哥们之间的感情，是一种江湖义气，很多情况下不是唯才是用、唯贤是用，而是唯关系是用唯会PMP（拍马屁）者是用，只要哥们关系好，领导就会不拘一格“升人才”，连升三级者多了去，试想这种缺乏亲情关怀和公平体系的公司能够留住人才吗！？
四、外资重节奏，内企重速度
我们所耳熟能详的外资企业能够在中国乃至全世界做大做强，与其稳扎稳打的市场推进策略不无关系，企业的做大做强首先与其一流的产品一流的团队密切相关，内修实力靠产品，外塑品牌靠团队，在中国多种活动形式逐步拓展其核心产品，并塑造良好的企业品牌。拜耳公司的一项旨在帮助中国医院进一步提高管理、医疗和服务质量的“拜耳中国医院发展基金”于2010年12日与哈医大药学院正式签约，设立临床药学学生奖学金；我们看看拜耳官方网站的几句主题语言：培训医生，拯救生命；激励人才，解决难题；保障收成，播种梦想；驱动创新，辉煌人生。中国制药企业与外资企业相比，总是想急于求成，只求速度不求质量，产品一上市巴不得所有消费者都人手一份，铺天盖地的广告“强占”每一个人的眼球，结果往往适得其反，遭人唾弃。
中国比韩国大得多，但能够与三星、LG这样的韩国公司匹敌的中国企业却很少。著名经济学家郎咸平认为中国的企业普遍存在着“病态心理”，这个“病态心理”主要表现两个方面，一个是投机取巧，一个就是浮躁。郎教授在阐述这个观点时表示，在博大精深的中华文化之下产生两个影响极为深远的文化异类，叫做投机取巧以及浮躁。我们的企业家是郎教授常常批评的，他们有世界五百强的病态心理，做到一定规模就要做大做强，这就是浮躁的心态。当去问这些企业家为什么要做大做强时，他们是讲不清的，他们认为做企业就是要做大做强，这个问题就来源于他的浮躁心态，他们认为企业做大做强才是正确的。因为投机取巧和浮躁的组合就会固化我们企业的创造力，就会有“大跃进”的心理，而靠广告拉动的企业又多是“气球型”和“拔苗助长型”企业，看看曾经的三株、扬子、健力宝、爱多、孔府、三鹿和现在的双汇、哈药等耳熟能详的“名牌”企业哪一个不是靠广告“轰”出来的，在其威名远扬时何等的辉煌和霸气！而在企业陷入危机或出现问题时，无不让人扼腕叹息！今年以来，一连串的食品危机发生后，企业的诚信问题再一次面临全社会的拷问，企业诚信问题是当今整个社会关注的一个焦点，一个没有社会责任感的企业，一个把企业自身利益置于社会利益之上的企业，一个只追求速度不求质量的企业，必将丧失其生存的基础，更遑论走出国门成为全球化品牌。
改革开放以来，外资企业逐步渗透于各个行业并风起云涌，打破了各个行业的经营格局。内企在面对外资的大举进入时，有多少内企或合资或被收购或继续做大做强或华丽转
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8 年 第 117 期 2010 管理之窗 身，外资企业在给我们带来严酷挑战的同时，也带来了先进的管理的模式和技术；然而几十年过去了，我们到底向外资学到了什么？是学到了“形”还是“神”？市场格局又如何？几十年来，又有多少内企真正悟到了外资企业的“道”！？
2011/9/1返回目录
〖理论新知〗
用《罗伯特议事规则》有效开会
开会是现代人群体沟通最主要的形式。核查工作时间分配的详细记录不难发觉，主管们的紧俏的资源大部分是用在人际的协调沟通上，尤以开各类会议占去了最大份额。 开会必然会涉及到很多利益相关者，但不是每个利益相关者都能够很好地从会议中得到应有的价值。因此，中国人对开会，特别是目标不明、过程混淆、结论悬空的会议，常常是又害怕烦腻又无可奈何。在美国留学时，观察到校园里形形色色的自发社团，没有领导、指导、督导，议事和决策却能做得有板有眼，公司等机构组织的正式会议，就更其如此了。发觉各类会议，形式尽管有简有繁，但议事程序却是高度一致的。这个系统周密、逻辑周延、能有效促进效益的工具，就是“罗伯特议事规则”。
罗伯特毕业于美国西点军校，后升任工兵准将，令他永垂史册的杰作却是我们在推介的《议事规则》。他根据美国草根社团的实践和英国四百多年的议会程序，用系统工程的方法编纂成《议事规则》，于1876年问世。它的重要性立即为人们所认识，影响迅速扩大，被接受为各类会议的议事准则。罗伯特1915年修订和大为扩充的第四版是个里程碑，由于其独特贡献，书名也早就被公认为《罗氏议事规则》了。当今世界，无论是公共领域中的联合国大会、欧盟议会、各国国会的议事程序，还是私人领域里如上市公司、合伙小店、兴趣团体、学校班会等的议事章程，无不以《议事规则》为依据和蓝本。而议事规则也成了一门专门的学问。
孙中山先生在民国建立之初，就竭诚呼吁国民运用议事规则的工具。从民国第一任教育部长、曾任北京大学校长的蒋梦麟的《追忆中山先生》里，我们能看到孙中山的努力。“辛亥革命后过了几天，中山先生动身经欧返国。临行时把一本Robert\Parliamentary Law交给我，要我与麻哥把它译出来，并说中国人开会发言，无秩序，无方法，这本书将来会有用的。我和刘没有能译，后来还是先生自己译出来的。” 姑且不论文明的整体状况和发展水平的差异，然而就人的自利性来说，多年来的体验观察相信，西方人实在不比我们好多少。套句老话，彼此是“根性相近、习惯相远”。不过，若论剖析权衡自己和他人的错误，尽量不蹈同类的过失，欧美做的实在比我们高出许多。他们的历史经验，简单地说，是多多应用工具、方法、规制，而不要事事追溯到道德信仰，动辄要求改造人性的根本。
西方实践的基点，不在于“去人欲”，而是强调使用可操作的工具，依靠程序来规范路径，从而达到效果。使用工具若能得法，人们的行为是大可以重塑和改进的。百余年来现代化努力的进程中，中国人也逐渐形成了发展方向上的共识；并在如何落实并获得成效方面，将越来越倚重具有操作性的工具和方法，形成行为规范，一步一个脚印地夯实和提
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年 第 117 期 2011 管理之窗 升。
再回到开会、议事这个话题，人类通过会议商讨集体的决策，必须有适当的机制来平衡和协调群体与个人之间的权责关系，否则难以持续有效。以一定的规范和程序作为工具，会议才能真正拓宽言路、集智广益、凝聚共识，才能产生实效。程序不当或者操作不当的话，后果甚至会适得其反。大家都遭遇过低劣无效的会议，内容空泛、徒具形式，或者意见饱受压抑、遭到扭曲，或者各说各话、缺乏真实交流。人们会变得无奈、沮丧，甚至失去彼此间的信赖。企业的这些积习虽说根深蒂固，却是应该而且可以改变的。
文明的议事规则能够帮助建立新的开会文化，提高决策效率，促进组织治理，重建诚信环境，增强规范运作，不再周而复始地犯同样的错误。因此，应该尽早使用这个被证明有效的操作型工具，来帮助我们持续发展和开放。
2011/8/30返回目录
〖经营管理〗
该不该向老板讲真话
上个月，新闻国际公司（News International）深陷窃听丑闻。在7月19日的英国议会特别委员会听证会上，新闻国际的高管们一再做出申辩，但议员席上的一句质问“你知道什么叫‘故意视而不见’（willful blindness）吗？”，直接戳穿了他们的证言，让默多克父子无言以对。
从一开始，新闻国际就辩称“不知者不为罪”。鲁珀特?默多克（Rupert Murdoch）过于信任自己的得力助手们，詹姆斯?默多克（James Murdoch）也不可能了解新闻国际运营的方方面面，而丽贝卡?布鲁克斯（Rebekah Brooks）授权给自己的下属，相信他们有良好的判断力。公司高层不可能对新闻国际的所有事情都了如指掌，况且，谁又能想到几个记者的胡作非为竟会颠覆整个新闻集团（News Corp）？
新闻国际的辩解既不能让人信服，也没什么新鲜的。我们在其他公司危机中早已看到过和听到过领导者的类似辩解。苏格兰皇家银行（the Royal Bank of Scotland）的弗雷德?古德温（Fred Goodwin）、英国石油（BP）的唐熙华（Tony Hayward）、安然（Enron）的杰夫?斯基林（Jeff Skilling）和肯尼思?莱（Kenneth Lay），都曾对自己公司所发生的灾难，表示过自己的无辜、震惊和痛悔。但事实上，他们每个人都曾有数不清的机会，可以介入和应对组织运营中暴露出的问题，而正是这些问题最终导致了危机。
领导者应该认识到“不知道”和“推诿不知情”二者是有区别的，这对于公司能否稳健运行，甚至能否生存都是非常重要的。默多克父子听到“故意视而不见”这句话时显得非常不自在，因为这个法律术语的意思就是，如果你对自己应负责的事情装聋作哑，在法律上你仍将承担责任。换句话说，对于任何可能严重破坏公司运营或声誉的行为或抱怨，领导者都有责任了然于胸，及时处理。
经验表明，大多数领导者都知道，他们必须培育开放透明的公司文化，时刻关注并认真对待一切违规行为的迹象。但是，知道和行动之间总是存在很大的距离，我一点也不相信领导者能够将漂亮的说辞转化为实实在在的行动。有几个领导者真正准备好去倾听公司
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年 第 117 期 2011 管理之窗 李嘉诚的经营理念中，有“知止”两个字。他说：“经营企业，‘知止’两个字最重要。我从12岁就开始投身社会，到22岁创业时就已经过了10年非常艰苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看过有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什么原因呢?‘知止’是非常重要的。全世界很多企业之所以失败，最少一半都是因为贪婪。”香港华润集团副总经理乔世波抱有同样的认识。虽然许多商界人士都知道，总资产达一千三百多亿元的华润集团近年来在国内大举并购企业，堪称企业界的航空母舰，但是，华润管理层仍然保持着清醒的头脑。一次，我们聊起企业做大后什么是最应该关注的问题时，乔世波认为，“止”是最重要的问题，可惜许多企业没有这个意识。“企业‘止’为安。懂得了‘止’，也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。”乔世波补充说。凯马特的失败，就是一个不知“止”的典型案例。美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，对于零售业而言，它就相当于汽车业的福特公司，堪称业界的“教父”级企业。凯马特被视为“折扣营销模式”的祖师爷，在上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和世界最大的零售企业，并且是世界上首家使用现代超市收款系统的企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。就当时的经济状况而言，凯马特足够大了。但是这时，它的管理层开始失去理智，头脑中完全没有“止”的观念，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。所以，它从上个世纪八十年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而是把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向8个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。1984年，它收购了家装连锁店BuilderSquare。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市 SportsAuthority和办公文仪零售商OfficeMax。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及 Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特” (BigKmart)店模式，比传统的凯马特店更大、商品更多。但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。所以，大不能代表强，大也不代表安全。相反，心满了，理性丧失了，大就成了趋弱的先兆，成了危险的预警。当企业膨胀起来之后，管理者的心态就成为企业未来成败的关键因素了。大企业常常被形容为恐龙：凶猛、强悍，让人畏惧。但是，大企业也容易像恐龙一样，对外界反应迟钝，行动笨拙不堪。考古学界对恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋，大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑，也需要同样的时间。对环境反应迟钝，也是被形容为恐龙的大企业常见的病态。因为不只是机构庞大造成信息传递时间长，最主要的
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16 年 第 117 期 2010 管理之窗 是，大企业有太多成功的经验、固有的偏见以及非理性的浮躁，使得心满了，对外界不断变化的新鲜信息接受起来会比较困难。这样，对环境的判断和趋势的把握就会迟钝和不真实。韦尔奇曾对“大企业病”有过生动的描述。他说，染上“大企业病”的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为愚钝，而且感受不到市场的温度变化。韦尔奇的比喻十分形象生动。可是，我们经常见到的情况是：即使这样，许多大企业还是试图套上更多层的毛衣，为了使自己显得更大。在局外人看来，这样的行为几乎超出了理性的范围，但似乎已经无法自控。为什么?因为企业的决策者不知道“止”，只知道“进”。他们的心满了。做大，会带来许多难以解决的问题，但只要是问题，就有解决的可能。可是，如果在经营过程中，心做大了，做满了，问题的解决就难上加难。所以，比尔?盖茨说，对于成功的企业和企业家来说，其事业最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自于他们自身。
怎样管理好企业?
一、管理好企业要具备“人和” 1.首先要管理好自己，要成为一个优秀企业的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是企业的榜样，把自己优良的工作作风带到企业管理中，感染到企业中的每一位成员。 2.在企业里树立了良好的榜样，其次就要了解企业中的每一个部门，每个部门的工作内容、方式和工作衔接，希望所有成员能够同心协力，精诚合作，要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，公司成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓励还是需要的。 二、如何管理好自己
1.作为一个管理者要明白自己的工作有：企业的生存、商业模式的确立、核心产品的研发、竞争优势的确立、公司运行体系的优化、团队建设、工作状态、个人生活这八大类。 1.1.企业的生存。 1.2.商业模式的确立。 1.3.核心产品的研发。
1.4.竞争优势的确立。当上述三个问题都有了很好的答案后，就意味着公司走上了以执行效率为优先的轨道上了，而关注企业之间的竞争则成了工作的要点。很多创业者将竞争的重点放在了开发新产品、市场宣传推广等事务上。我个人认为，重点应该是内部执行效率。
1.5.公司运行体系的优化。包括工作的流程优化，方法论的总结，人员的培训，人员的激励等一系列与日常运行结果相关的事务，这些事琐碎但非常重要。 1.6.团队建设。
1.7.工作状态。是指平和的心态，积极的思考，充足的体力。创业者必须将所有时间放在工作上，但更要保持最好的工作状态。管理好工作状态，是管理好时间的至关重要的环节。
1.8.个人生活。
三、如何进行各部门的沟通和协调
经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其他人不同的事情，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员，通过精心设计的相应的培训，
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年 第 117 期 2011 管理之窗 使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。 四、如何营造一个良好的工作氛围 良好的工作环境是知识型员工的核心职业诉求之一。工作环境的硬件条件固然重要，但不是重点，所谓“环境留人”，重点是工作软环境——人文环境和工作氛围。影响企业人文环境的主要因素包括企业机制、规章制度、文化和管理者的价值观、领导风格等。
五、你成功的秘诀 做好自己，做好员工，做好每一天。 2011/9/1返回目录
转型要付出代价
大前研一是日本著名的管理学大师和经济评论家，曾准确预言日本经济的泡沫化。 大前研一：转型要付出代价 不但痛苦，而且时间漫长
随着人民币兑美元的不断升值,以及原材料、劳动力等成本的持续上涨，不少中国企业压力重重，生产经营正遭遇着前所未有的挑战。要走出困境，并在未来保持足够的竞争力，路在何方？中国企业的全球化之路怎么走？
不断创新才能找到新蓝海
问：人口红利消失、人民币升值等等，迫使许多中国企业正在经历痛苦的转型。日本企业当年在经历这个过程时，情况是怎么样的？他们如何成功完成了这个过程？
大前研一：40年前，日本企业就是简单模仿西方的解决方案，以及西方的产品，为美国和欧洲的公司做OEM或ODM，这样是不能使产品产生高溢价的。日本企业认识到，要改变，必须建立自己的全球品牌。过去40年中，日本的经历是非常艰难的。我们曾经跟美国进行了20年的贸易战，有几百起来自美国的专利诉讼，还有几十起国际贸易反倾销诉讼。这些诉讼都让我们处于非常艰难的境地。这个过程中，日元也升值了4倍。而且我们也面临工资上涨的问题，现在日本工资水平是全球最高的。在中国，也会面临这样的情况。唯一的解决办法就是通过创新，提高劳动生产率，也就是说在同样的劳力投入下，生产出更多新东西，让顾客愿意付更高的价格，否则企业的利润就会受到挤压。这个过程，日本企业花了20年时间，非常漫长、痛苦，代价昂贵。很多公司花了20%以上的利润来建立自己的品牌，而且要把收入的10%用于研发，这也是一笔非常大的投资—如果你简单照搬别人的产品，研发或者创新成本只占销售收入的1%?2%。而且，不少日本企业还对商业流程进行改进。最终，有一些公司获得成功，找到了自己的蓝海，进入了新的领域。
问：您认为目前中国经济和中国企业转型，最大的障碍在哪里？ 大前研一：房地产泡沫已经成为中国经济最大的问题，成为阻碍中国经济转型的顽疾。中国必须通过国家创新体系提升产品附加值和劳动生产率，通过不断地创新走向产业链的高端，以应对人民币升值压力和资产泡沫风险。
问：通过创新获得领先的产品或者技术，是不少企业的梦想。但他们应该从哪里着手呢？
大前研一：我曾经总结过创新的18种武器。托马斯?爱迪生说过：需要、必要性是创新之母。要对一种产品进行创新，首先要想想客户到底要什么；其次，要问问自己：有几种方法可以提供他们想要的东西？以照相机为例。实际上，人们用照相机真正的需求是为了得到高质量的图像。那么，有几种不同的方法可以满足客户的这一需求呢？现在我们就
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18 年 第 117 期 2010 管理之窗 知道，可以将照相机放在智能手机里，也可以内嵌在电脑上，这样就改变了人们的生活方式。想象一下，5年之后你的手机、起居室、电视会变成什么样子，你的公司、家又会变成什么样子？这些都是创新的源泉。
研究日本企业发展史
问：有人认为，一些已经成功的日本企业正在逐渐丧失创新和战略能力，您怎么看？以东芝为例，它发明了笔记本电脑，但并没有率先发明平板电脑，原因是什么？
大前研一：确实如此。日本有些企业在成功后自大自满，失去前进动力。但也有不少公司做得很好，是因为他们不断满足客户需要。譬如餐饮行业、时尚行业、手机行业，都有很不错的企业。中国有些企业日后也势必会遇到缺乏前进动力之类的问题。不是说企业没有创新就活不下去，怎么都能活，但是我希望我们能够更好地利用年轻一代，利用他们的活力向上攀登。
问：许多美国上市的中国企业最近股价大跌。对于中国企业的全球化进程，您怎么看？您对中国企业的全球化有什么建议？
大前研一：中国企业要真正全球化，至少还要花20年时间。这20年，要培育自己的员工，要搭建自己的管理体系，而且还可能经历很多失败。中国公司的管理人员，他们对全球化的感觉，可能觉得步伐较快，但实际情况却要慢很多。你必须要慢下来，必须培养你的员工，培养他们沟通、谈判、管理以及各种各样的能力。另外，你还要面对其他各种各样的问题。日本企业的全球化刚开始时，也是去了美国，经历了很多困难，譬如美国企业的歧视、法律诉讼等等，日本企业花40年时间才完成全球化，中国企业可能会更快，但绝不会一蹴而就。目前中国除了华为，没有可以称为全球化成功的企业。因为中国的市场足够大，中国的企业就把90%的精力放在了中国市场。中国企业现在面临的问题，日本企业都曾经经历过，所以我对中国企业的建议是：研究日本的历史，研究日本企业在发展过程中曾经遇到的问题和与西方企业竞争的策略，相信能使他们少走许多弯路。另外，中国企业也可以向印度企业学习，学习他们的创新能力和引进人才的方式。印度在制造业方面没有中国的优势，但是在医疗、IT等专业性较强的行业中，具有全世界领先的能力。
2011/8/29返回目录
思维不同导致的管理困局
日前，一私企老总约我喝茶，期间，满脸愁苦的他，很不情愿地吐露了他目前正在遭遇到的管理困局。
他的企业已经10年，一直也是将就经营，管理团队人员本来不多，这次因为想进行升级转型，就从现场提拔了一批业务骨干上来做管理。满以为组织健全了，分工明确了，管理一定会很快规范起来。
可是，聪明的老板很快就发现了一个问题：半年过去了，管理不只没有出现他意料中的明显改善和好转，反而这些管理干部还一个个跟他疏远起来，开会不说话，也不主动找他汇报工作，工作计划总结均不按时提交，看见他还借故绕道，员工们意见也越来越大很大。让总办一调查，哎呀不得了，原来，这些新提拔的干部们一个个都认为自己工资太低，反而还不如一线管理人员。
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年 第 117 期 2011 管理之窗 原来，当时公司急于进行内部管理升级，在确定部门经理人选时一时也找不到合适的，就把这些表现不错的基层人员从现场提拔起来，当时，也确实没有同时进行工资调整，因为老板认为，这些人目前根本就不具备这些管理岗位应该具备的条件，也发挥不了这些岗位应该发挥的管理作用，承担不了应该承担的管理责任，准备看他们今后的提升情况再做工资调整，而通过这段时间的培训与观察，现在这些人都还达不到他的要求，也还实在找不到给他们涨工资的机会和理由。
而这些新提拔起来的干部想法则刚好相反，认为自己由基层提拔起来做了主管，除了职务名称、岗位责任不一样意外，其他的都没任何实质性改变，工资反而还没以前在一线计件工资高，是故，工作积极性也就自然提不起来，拿多少钱就做多少事，混一天就算一天吧，这就是现实。
这就是老板与员工之间不同思维模式导致的管理困境：老板思维是你能做多少事我就给多少钱，员工思维则是给我多少钱我就做多少事。慢慢的，双方都局限在一个地方并胶着起来，大家心里都不愉快，故而也就不愿意进行工作沟通，隔阂也就由此而生。本来，老板与下属之间因为身份地位的差别，产生这种思维差异没有错，但是，双方要是长期让这种思维困扰工作就大错特错，所以，双方就必须立即设法进行思维模式调整并达成共识。
首先，老板要进行思维调整。既然通过培训，下属还不能称职，也达不到岗位的要求的话，继续让他在岗位上混就是你的失职！所以，一开始就要设立目标、制订标准，并按月进行考核。同时，千万不能让下属吃大锅饭，必须完善内部工资机制，拉开工资差距，明确奖罚和激励则必不可少。
其次，作为下属，既要珍惜机会，更应该放眼长远向前看。一线员工工资是高，可是那能有什么发展啊？那是你追求的吗？那50多岁的搬运工有时一天都还有几百块呢，他们又有任何保障吗？再说，公司给你机会，让你学习和成长，怎样也应该感恩一下吧。感恩的最好方法就是围绕公司目标，尽快提升自己，尽快达到公司要求，主动承担工作责任。因为，价值决定价格，只有你的能力与个人价值成正比的时候，你的高薪才会成为可能。
舍得舍得就是先舍后得、有舍才有得，这是亘古不变的哲理。
点评：正思、正念、正行、才会有正果，思路决定出路，一个人只有思路对了，心胸才会宽阔、行动才会稳健。好多事其实不是我们做不到，而是想不到，所以说，人穷就是心穷。心若不正，一切白费。这句话应该也是永远不会错！
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贵族精神与国企状态
李宁认为，作为管理者，就要明白，做企业不能靠一个人的力量，而是要通过职业化管理这一系列途径来实现。即，企业要做大，做强，必须实现职业化管理，需要“贵族精神”。不能让企业受累于个人或者家族的势力，不管是在管理层面还是业务营运上，都要实现职业化，做到忠于职业，遵守职业操守，而这也就是西方社会所谓的“贵族管理”。 以下是李宁观点摘录。 李宁：无论是管理哲学还是管理风格，我觉得最重要的是找到一种把生意做成的方法，包括做什么生意，怎么做这个生意，做成生意需要的技能、执行者的选择、业务的变革及
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20 年 第 117 期 2010 管理之窗 执行的动作，等等。如何根据业务的内容把各种资源组织起来，这是管理中一个始终不变的核心。
李宁公司发展二十年来，虽然业务和市场不断变换，企业也在不断变革与调整，但这些基本动作是不可或缺的。
我是运动员出身，最初从事这一行业的冲动，是我个人的追求与兴趣，可以说，我个人的激情和梦想在李宁公司整个创立与经营过程中始终存在着。它会在公司变革、发展方向、文化或者价值观等方面体现出来或起到作用。但是，一个企业要扩大规模，要提高竞争力，必须通过组织能力、财务能力、人力资源、管理能力等有机的组织体系来实现。 我期望李宁公司能够成为一个职业化的公司，为市场提供专业化的产品。要做到这一点，单靠我个人的激情和能力肯定是不足的，需要一个很强的职业队伍。激情和梦想是创业的源动力，而团队建设与组织能力的提升必不可少。我一直都在推行公司的职业化，管理层面与业务营运的职业化，这一点也许和国内许多公司不太一样。
（我的公司引进了）职业化管理。1996年，我做了一个公司内部的调整，请走了我自己和其他高层的亲戚和我的队友。很多人认为我承受了很多压力，实则不然。因为我一开始就没有什么家族企业式的负担，但家族文化会对公司有一定的影响。比如说，李宁有名气，许多人会来认老乡、认队友，会形成这样一些地域、帮派性质的文化在里面。所以，当时我就下决心，一定要带头让亲戚、队友离开公司，目的就是让其他人能够带着希望来到公司，不在乎你是从哪里来的，而是你是否胜任这个岗位，是否愿意为梦想付出，让公司真正走上一条职业化之路。
但我也感觉到，在中国走职业化之路很困难。当整个社会对职业化的理解并不深透，很多人面临外部诱惑的时候，职业化很难体现出所谓“贵族精神”，反而会出现某些国企那种“做一天和尚撞一天钟”、半死不活的状态。这不是我们要的。
我认为，在中国要创造职业化企业环境还十分不易。中国的自给自足是几千年来的传统。在工业化的过程中，整个社会的福利需要普及，很多人还是在提心吊胆地买房子，实际上是社会保障需要完善，这种社会环境和文化的改变比较难。结果是，中国人在职业化过程中会发生“打工仔心态”，同时，在这种迅速变革的社会条件下，在环境与机遇的冲击中，中国人的心态很难稳定下来，会比较难以恪守职业人的基本价值规范。在许多“搭便车”的诱惑之下，职业人的价值观会在一定程度上面临挑战。
2004年李宁公司上市后，我们采用期权、限制性股票等措施，提高核心员工的收入和奖金，也加强激发激情与梦想的教育和培训。但仍会发生一些给公司带来损害的经理人行为。我觉得这不仅是个人的问题，而是整个社会的问题。因为公司的人员来自社会，社会上流行的一些职业价值观不可避免地会影响到公司。在职业化的过程中，提高人力资源的成本是必然趋势。另外，则要期待中国整体社会的进步。
在西方，不遵守职业操守的人，会受到“贵族精神”的审判，会被踢出市场，在这样的压力下，他很难在行业内找到一个同样的职位。而在中国，跳槽的流动成本很低，缺少个人名誉制约机制，实现一次职业变动，甚至连单位证明也不需要出示。这样的社会机制没有建立起来，就很难从外部对经理人进行约束。所以，这件事也不可操之过急，因为企业最大的责任还是发展，对股东负责，实现员工的发展。企业虽然具有社会责任，但不可代替社会的发展。我们会在自己的生存和发展道路中，考虑如何逐步实现组织能力的提升
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年 第 117 期 2011 管理之窗 和职业化管理。
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比亚迪“裁员大地震”与企业裁员管理
比亚迪的麻烦正接踵而来——A股股价高位滑落、糟糕半年报大跌眼镜、经销商网络重新调整??与比亚迪相关的另一个坏消息昨天也传出，据比亚迪内部人士透露，8月29日，比亚迪启动了一个庞大的涉及销售部门的裁员计划，其中部分员工已经离职。 大规模的裁员行动再次将比亚迪推向了风口浪尖。据比亚迪多位内部人士透露，此次比亚迪被裁员的主要是比亚迪汽车销售有限公司，裁员比例高达70%，其中所有营销部立即解散，限定9月30前全部辞职。其他部分的裁员也有可能在随后启动。比亚迪的一位员工透露，比亚迪汽车销售有限公司裁员的目标是把2600人裁到800人，第一步先裁1000人。其他部门的裁员将在随后启动。比亚迪的销售部门调整或与前段时间该公司经销商网络的调整相关。前期有消息称，由于销售情况不佳，大批比亚迪经销商脱网，而上周，在比亚迪半年报发布会上，比亚迪董事长王传福也坦承，旗下经销商数量确实已经从最高峰的1000家减到了800家。相对于800家经销商来说，2600人的销售公司显然太臃肿了。故，在销售、盈利全面大幅下滑的情况下，裁员、削减成本对于比亚迪来说比较现实的选择。企业经常会在经济低迷时期采取裁员的措施。在过去20多年里，无论经济形势好坏，裁员已经成为企业越来越普遍的一种“惯性”行为，即使利润增加，仍要裁员。一些已步入夕阳的产业如美国汽车业，似乎在近几十年里永远在裁员，永远都在压缩成本。在竞争日益加强的市场经济环境中，裁员作为一种典型的市场行为已成为各企业经常采用的一种手段，裁员的有效性、合理性已备受各企业关注。裁员是一件可怕的商业事件——当你的企业陷入裁员困境的时候，到底该如何应对呢？
首先，如何正确适用裁员的法律规定，控制裁员过程中的法律风险，是用人单位极需重点把握的问题。实践中，用人单位的风险往往在于裁减人员未达到法定人数标准范围也启动裁员程序。如果需要裁减的人数未达到法定标准，建议用人单位尽可能以协商解除劳动合同的方式操作以更好地避免风险。从公司角度肯定需要考虑成本利益和运营情况，裁员肯定是有原因的。企业以追求利益的最大化为己任，一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，人力资源管理也是一样。近几年来炒得很热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一，裁员也是。但遗憾的是，一提到裁员，人们最容易联想到的就是：这个公司完蛋了。然而近期，包括IBM、柯达等在内的许多大型跨国公司的裁员行动，让人们发现，业绩很好的公司也会大规模裁人。除业绩不佳外，业务调整、公司并购也是公司裁员的原因之一。尽管大部分公司裁员的主要原因是业绩衰败，但并购和局部业务调整也是造成公司裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员，也并非象多数人想象的那样，企业快要完蛋了，多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，国人应该有一个平和、理智的心态。一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。国外企业的裁员都是有高昂成本的，2000年到2003年，朗讯裁员8万人共花了80亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可
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22 年 第 117 期 2010 管理之窗 以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。
公司裁员有两个层面： 1、社会层面
裁员就意味员工的失业，这不仅对员工本人，家庭，甚至对社会的和谐与稳定都会造成重大影响。在中国这样一个强调家庭温情与社会和谐的环境下，多数公司不会采取大规模裁员的方式，来完成其业务调整！ 2、商业层面
华尔街就是这个层面商业逻辑的代表。华尔街在面对上市公司业绩下滑的时候，首先提出的就是裁员或换CEO！因为华尔街代表着赤裸裸的商业文化：任何一家业绩有问题的公司，首先是公司的业绩文化出了问题，而业绩文化出问题，那一定是那出在那些业绩差的部门或员工上。CEO要么裁掉这些部门或员工，要么自己被裁，然后让新来的CEO继续完成裁员。所以，裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的强硬逻辑。资本市场的反映也证明了这一点，假如大规模裁员作为广泛重组计划的措施之一，而且制定出完善的战略规划，公司的股价在消息公布之后的数天内平均上涨4%左右。裁员是在向客户、竞争对手、供应商和华尔街发出重要的信号。所以，我们必须看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。
第一，企业的变革是一种常态。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。
第二，中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率，要从资源消耗型走向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。
第三，人力资源区别于其他资源，它既有创造价值的一面，又有其独特的一面。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于其个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。再次，如果员工不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以铲除沉淀层，使组织的效率提高，这也是一个必然趋势。
第四，裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员，使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。在金融危机的冬天中，“不裁员承诺”就像一股正气、一股暖流，既回击了谣言，也温暖了人心，更让智者把握住了难得的发展机遇。事实上，顶不住寒冷的企业，会被无情的寒流冻结，适者生存，优胜劣汰，行业有了一次重新洗牌的机会，抓住机遇，转危为机，乘势而为，是这些智者的成功法宝。机遇还留给那些善待它的人们，好多著名的中国本土企业就是把握住这次全球金融危机下行业人才流动的机会，引进稀缺人才，抓住机遇提高企
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年 第 117 期 2011 管理之窗 业科技研发和科技含量，就是十分成功的做法。当然，面对金融危机，我们在作出承诺的同时，也一定要合理控制企业运行成本，减少不必要的开支，杜绝奢侈和浪费现象。
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〖企业文化〗
让我们传承“赢”的文化基因
细读首批浙江企业文化优秀单位企业文化建设的经验时，我想起了蒙牛集团老板牛根生的一句名言—— 企业文化建设是一项“基因工程”。
治天下者，以人为本 “治天下者，以人为本。”几乎所有企业都懂得唐朝史学家吴兢这句名言的含义，但是并不是所有企业都能做到以人为本。但是，浙江企业文化优秀单位都做到了，因为他们都传承了“以人为本”的文化基因，聚集发展“和谐”力，使企业焕发出了勃勃生机。 中国青春宝集团“天?地?人?和”，构建了与之相对应的“戒欺”文化 、“务实”文化、“创新”文化及“和谐”文化，由此树立起中药现代化的旗帜。浙江省交通投资集团：依靠“二至”“三同”“三最”，使员工“同路同心”，产生了巨大的同心力。长广集团“自强不息，同心跨越，以人为本，和谐发展”，增强了员工的凝聚力、责任感、使命感和光荣感，推动了长广集团跨越发展。杭州娃哈哈集团创造出了蕴含“和谐、创新、发展”的娃哈哈文化；浙江省铁路投资集团文化锻造，内外兼修；杭州萧山国际机场“以人为本 和谐共赢”；浙江省商业集团“求真求实，共创共享”；万向人讲真话、干实事、聚人力、创繁荣；中国移动通信集团浙江有限公司“正德厚生，臻于至善”；镇海炼化“三化”先行， 打造企业文化品牌；浙江外事旅游汽车公司遵循的服务理念：“以人为本，快乐旅程”；宁波港集团的物质文化、制度文化、精神文化“三化”相辅相成......企业文化优秀单位在传承优秀文化基因的同时，也构筑起了推动企业创新发展的内动力。
追求卓越，永不言败
浙江企业文化优秀单位为什么在日趋激烈的市场竞争中都能够跨越发展，还有一个文化基因就是以绩效为导向。浙江省电力公司发扬“努力超越、追求卓越”企业精神，创造了“中国一流电力公司”。杭州钢铁集团确定了“是钢铁就要成脊梁“企业价值观，所以连续多年跻身于全国最大500家企业集团百强行列。运达风力发电工程公司“乘风而上，顺势而为；以信为本，与人为善”，才会实现“献人类清洁绿电，还自然碧水蓝天”的企业使命。中国烟草总公司浙江省分公司通过“精实之道”的母子文化建设才会使浙烟的11个地市局、64个县(市)烟草专卖局上下同心，共同发展。
浙江中大集团“三化”立誉，促进了企业综合实力的提升。浙江省能源集团博采众长，和谐至上；浙商银行股份公司创造价值，追求更好，拓宽了服务的融合力；浙江省建设投资集团诚实守信，捐赠逾亿元；浙江省物产集团用文化打造“百年航母”；美欣达集团“四大系统”表里相辅，演绎了“小鸟变大象”的神话；浙江中国小商品城集团以“小商品”见“大文化”，从而创造了“买全球、卖全球”的市场壮举；加西贝拉压缩机公司科技领先；中国绍兴黄酒集团软实力酿出“国粹”之香”；人民电器集团外圆内方 刚柔并济；康
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24 年 第 117 期 2010 管理之窗 奈集团“四个结合”，锤炼出康奈的文化品牌力；横店集团将三大理念融入企业，从而构建了横店集团腾飞的软实力；立元集团：“四化一体”，创造了许多骄人业绩......
（知识+经验）×精神=竞争力。这是万丰奥特控股集团文化与品牌竞争力的关联公式，从这个公式中我们可以，优秀的企业文化所具备两个基因是相辅相成缺一不可的。万丰公司恰恰有了这两种基因，所以能够从容地构建了亚洲最大的铝轮基地，成为亚洲铝轮冠军。
前GE公司CEO杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源”。纵观浙江企业文化优秀单位，他们之所以能够在硝烟弥漫的市场中成为行业的领袖，成为消费者敬仰的品牌，是因为他们传承了优秀企业文化必须具备两个基因。也恰恰具备了两个基因，他们便成为中国企业文化建设战无不胜的榜样，也必将成为中国企业全面赢利、跨越发展的文化蓝本。这是文化的影响力！
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如何建设有价值的公司文化？
“一个人的自然天性和后天的培养教育结合起来决定他做事情的习惯和方式，随着时间的推移，这种习惯和方式不断加强和延续，公司文化也是这样。”处于初建阶段公司的领导者一般都不会花费大量时间关注公司文化建设。他们的关注重点都在公司外部，例如：消费者、贷款人、投资人，觉得这些人才是公司生存的“衣食父母”，为公司的灵感和创意买单。雇员们也不会关心公司文化建设，他们只要拿到钱、不失业，就会满足。因此，那些新成立公司的CEO们总是不着急树立价值观的脚手架，也不急于制定诸如政策、奖励措施、组织原则、企业道德这类组成公司文化的规章条款。
公司文化如何形成
有时公司文化的形成是自发的，是特定结论的集合，这些结论是特定的人群在特殊情况下做出决定的结晶。如果这群人恰恰是谦恭礼貌的，那么很可能公司整个文化最后就是谦恭礼貌的。一个人的自然天性和后天的培养教育结合起来决定他做事情的习惯和方式，随着时间的推移，这种习惯和方式不断加强和延续，公司文化也是这样。但是，有些公司在成立之初就非常明确地提出了自己奉行的企业文化愿景，随后而来的一切决定和行动，例如，雇用什么样的员工、CEO的职责定位、如何分配收益，都围绕企业文化愿景展开，事实上，一个公司成立的动因首先源自公司领导者的性格和经验产生的一种完全社会化的使命。而那些无知的、将公司基于人治的领导者，会将公司带入歧途，基于社会化和基于人治会带来完全不同的效果。如果问一个公司成立者，为什么会选择此种方式成立公司，他很可能告诉你他所做的就是他所追求的。宽松的公司文化更受雇员喜爱公司文化由公司领导者决定，同时，它又会体现在公司产品和营销战略方面，所以，领导者在决定公司文化的时候，就要考虑什么是真正适合公司的文化价值。每个公司都想创造出不一样的商品，那么公司文化，是不是也可以与众不同呢？硅谷的一家软件公司box.net从来不为雇员制定任何规则，但相信，越是没有规矩，员工就越是守规矩，同时，公司创始人阿隆。利维（Aaron Levie）和戴兰。史密斯（Dylan Smith）为公司创造了一个既定的文化传统：竞争、激情、永不停歇直到问题解决，在他们看来天才的软件工程师需要永葆活力，因此，公司在过去四年的收益率达到1000%.同时，box.net公司经常给予年轻的软件工程师额外
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年 第 117 期 2011 管理之窗 的津贴以及免费的午餐、带独立盥洗室和休息室的办公室。这家公司在最佳公司的评选中雇员拥护率达到97%.雇员们甚至在下班后都会聚在一起参加公司发起的活动，而且非常积极参与每半年举办的Hackathon（指开发人员拿出几天或是一周的时间，通过协作方式集中攻关某一项目的方式）。另有一些公司在创建之初就有着自身的价值观，这时，公司文化就是这些价值观的体现，这类公司往往有着非常强硬的制度和文化传统，他们有唯一的价值标准，即“我说是什么，就是什么”，这类公司具有严苛的纪律性和执行力，在达成目标时往往更具有行动力。但雇员们往往更喜欢灵活大度的公司文化，一个非营利组织评出了50家2011年最受雇员欢迎的工作场所，这50家公司都被认为能够不断创新并令雇员满意，公司的领导者并不会将工作视为“发放给少量幸运申请者的奖励”，相反，他们觉得公司和雇员是双向选择的关系，出于这个原因，领导者关注的重点在于：如何营造一个利好的环境，吸引人才，因此，也会平等对待雇员，对他们慷慨大度，尊重他们的个人生活，为其发展提供机会，让他们的工作变得有趣且有意义，这样，员工也会为公司奉献其智力和努力，只有这样才能把他们牢固地拴在一起克服困难，度过艰难的时刻。
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老板要当文化的先锋
百年企业靠什么？不是靠金钱，不是靠资源，不是靠产品，而是靠文化。这就类似于一种宗教信仰，文化是企业的灵魂，是企业的宗教信仰。这个世界上最能传承并生生不息的就是信仰，比如基督教信仰、佛教信仰、伊斯兰教信仰，世世代代的人都顶礼膜拜。企业要能够被后人做强做大，靠的正是信仰，这就是企业文化的核心。企业，中国移动，就是为了让沟通更方便；联想，就是为了让世界不寂寞；微软，就是为了人们工作更方便。但是，这些使命并不一定崇高，因为都是因时而造出的使命，跟国家使命相比，就显得渺小了很多。无论如何，企业不能没有使命，否则会失去方向感。价值观也是文化组成十分重要的部分，是来诠释企业什么可为、什么不可为、员工的行为准则与思维准则，特别对端正经营方式、评判人的价值、宏扬人的精神、分清员工股东客户社会贡献的顺序提供了一个最高哲学标准。价值观要为愿景服务，更要服从于使命。
企业文化在通常意义来说，是一种企业思维与行为的沉淀，是一种约定俗成。其核心成分往往被员工认为就是老板的基因，甚至有人说老板文化就是企业文化，这话一点都不过分。但是，我们还是要理性地分析，企业文化并不完全就是老板的文化，必定企业不是老板一个人的企业，有许许多多的员工在一起建设、沉淀文化，只是老板的因素更容易显现出来。这就好比面粉与水的关系，在没有掺水之前，面粉就是面粉，当掺水之后，和面了，我们还是习惯把已经不是面粉的面水混合物叫做面，而不叫做面水或者水面。企业文化也是一样，老板文化与员工文化就是面粉与水的关系，企业文化是这种和完了面，而不是面粉，但人们习惯还是叫面，所以老板文化掺杂了员工文化，大家还是习惯叫老板文化而已。企业文化好不好、大家执行得好不好、执行的结果好不好，关键在老板即老板的文化。从这个角度来说，老板就必须成为企业文化的先锋，成为大家带头的模范。这恰恰是员工能认识到而老板很难认识到的核心本质问题。
老板的先锋模范作用主要体现在两方面。一方面是使命的先锋，一方面是价值的模范。
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26 年 第 117 期 2010 管理之窗 假设老板追求的是解决老年人老有所养、老有所敬，开设了敬老院，你就要带头为老人提供最好的临终关怀，而不是惟利是图。否则，使命就会被偏离，或者变成纸上谈兵，真正的梦想会化为泡影。如果说使命还有一定的虚无性与掩盖性，那么价值观就更容易显现，显得更重要。
比如老板鼓励员工遵守制度，自己就要合法经营；比如老板鼓励员工诚信守实，自己就不能谎话连篇；比如老板鼓励大家不要迟到，自己就不能以老板身份天天不到或者总迟到早退；比如老板规定规定违反制度就要处罚，就不能自己时刻在破坏制度而以老板自居，这就是老板的带头模范作用。假设老板不做文化的先锋，相当于我们平时说和面变成了和水，水是主流，面成了点缀，这又好比是做一碗蛋花汤，汤是主流，鸡单成了点缀，文化就会失去其应有的特性。因为文化没有老板基因而失去文化的高尚性与严肃性事小，但因此而把企业变成了员工的企业，员工在主宰老板做事情，那将是老板的一种悲哀。小平时代的白猫黑猫论就是放手让员工百姓做主，但有一条暗含的底线即做中国特色的社会主义国家，假设没有这条，国家就会是老百姓自己说了算，从而导致四分五裂。今天的很多企业，也会套用白猫黑猫理论，但确实是对员工放羊，原因是企业老板懒惰或者根本没有追求的表现，这样的企业迟早灭亡。人需要精神支柱，否则挣得越多越意味着自杀与死亡。在没有国家信仰的中国当下，企业老板的信仰就是员工的精神寄托与支柱，这跟柱子可不能倒，否则员工会躺下，企业会倒下。
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〖战略发展〗
企业需要在成长中坚持，在坚持中成长
一个老板做企业，既要坚持又要成长。坚持是代表企业的目标和方向，成长是代表企业的速度和实力。可是，在中国有的企业成长很快，但是耐力不够。而有的企业耐力很好，却成长太慢。因为，对于前者来说，老板认为自己无所不能，他们赚了钱就开始转行、转项，结果让原来的行业在竞争中失去了领导地位，最后企业被迫退出市场。对于后者来说，老板耐力很好，做事也很专一，专心，可是企业发展速度太慢，当竞争对手成长起来以后，他就再无法支撑下去了。所以中国大多数企业之所以做不大，活不长。一是能干的老板不敬业，二是敬业的老板不能干。
一个人到底是能干好，还是敬业好呢？如果老板真想做好一家企业，那么二者都不可少。企业需要在成长中坚持，在坚持中成长。成长代表的是能力，坚持代表的敬业。关有能力不坚持，你的能力最后自然失去竞争力，关有敬业没成长，你的敬业也不可能有多大成就。农民伯伯敬业吧，他们每天日出而作，日落而息，几十年如一日辛苦劳动，可是有多少成功致富的人呢？因为他们坚持了，却没有成长。如果袁隆平种地会怎么样呢？所以这就是人与人之间的差别。种地一样可以成功致富，关键看你怎么种。
企业老板能干吧，过去有的老板几乎是白手起家，几年后做成千万，甚至亿万富翁。可是，因为这些老板太聪明能干，虽然企业在成长，在赚钱，但是老板往往经不起外界的诱惑，他们缺乏耐心，不能坚守自己的行业，盲目发展多元化，所以，最后导致企业资金
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年 第 117 期 2011 管理之窗 短缺，破产倒闭。一个人真要做到既能干，又敬业，确实太不容易了。中国华为公司之所以能够永远保持国际领先的竞争水平。他们的确做到了这两点。一是华为的成长速度够快。二是华为只做与它本行业想关的产业，产品。华为才是真正在成长中坚持，在坚持中成长的企业。但愿华为能成为我们大多数企业学习的对象。
然而，我们再分析国内企业倒闭的原因。无非是两个因素：大企业是撑死的，小企业是饿死的。因为大企业不敬业，今天中国大多数房地产企业本来并不是做房地产的行家，只是老板看到房地产项目比其它行业赚钱快，赚钱多，利润高，所以凡是有点钱的大企业都想在里面分杯羹。结果呢？真正投资搞房地产的外行企业有多少在里面赚了钱呢？大多数企业不但没有赚钱，反而把自己的主导产业拖垮了。
那么，小企业为何又是饿死的呢？虽然小企业很敬业，他们苦苦挣扎，苦苦支撑，但是现代市场竞争越来越残酷。企业原材料在涨，员工工资在涨，就是产品利润不涨啊！老板赚不到钱，拿什么支撑？最后，老板也不得不关门停业。这就是中国企业的生存现状。大企业有钱他们并不会好好地用，小企业知道怎么用钱，可是没钱用。
如果老板有大企业的经济实力，小企业的敬业精神，那么企业一定就做得大。其实，做企业并不是一定要做得多就赚钱啊！美国一个产品卖几十年，甚至上百年，一样可以卖几百个亿甚至上千亿美金。你看人家可口可乐，百事可乐，麦当劳卖了多少年，现在照样在做。为什么中国人就卖不了呢？因为中国人投机主义思想太重了，所以大多数企业今天的危机都是来源于昨天的投机。中国人太擅长变了，他们不注重坚守。老板总是在不断地变，既变行业，又变企业，也变产品，变得人家都不知道你是做什么的。其实，不管做什么，你只要做得好，做得久，做成全世界的知名品牌，那么企业就是行业的巨无霸了，老板自然也是一个非常了不起的成功者了，所以有时坚守比变化更重要。老板一定要认识自己，知道有所为，有所不为，有所变，有所不变，只有这样你的企业才能做大做强。
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企业亟需独特的增长战略
从长远的发展来看，企业更需要增长。没有增长，企业的远景、能力和投资就会慢慢消退。增长能够使你站在组织的外圈来审视组织，集中关注组织需要的客户和环境。但不幸的是，很多组织都是从内往外看，将自己的习惯、政策或机会置于客户的需求之前。但增长并非任意为之，而是需要特定的战略，即所谓的增长战略。
人才队伍
泰乐祺软件是一家为大型企业开发销售与营销系统的技术公司。一直以来，该公司沿着预定的路线图发展，构建了强大的组织变革流程。今天，泰乐祺软件已经拥有1000名雇员，公司的私人股份价值接近10亿美元。公司CEO列曼特的发展战略非常简单，就是雇用业绩“明星”员工。它与微软竞争，在全球招聘最突出的软件工程师，而且取得了成功。它的员工招聘与发展计划的中心是列曼特大学，其运作模式以GE的科罗顿威尔管理发展中心为标杆。列曼特的父亲在GE工作多年，杰克?韦尔奇是列曼特家族非常要好的朋友。通过他的父亲与韦尔奇，列曼特明白增长目标、专业发展和工作业绩等对公司发展的影响力，但泰乐祺采取这些理念有一些限制。为此，泰乐祺大学的负责人丹妮尔?雷奥斯
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28 年 第 117 期 2010 管理之窗 提出了比科罗顿威尔(1953年，GE以培养下一代领导为目的，在纽约州科罗顿威尔开办的企业内部的大学)更为激进的发展计划。列曼特和雷奥斯一起，连续3个月来与泰乐祺大学的新学员从上午8点工作到午夜。安排学员的“行动学习”课程是制定泰乐祺公司的下一代产品。这一计划融合了企业的研发与员工的个人发展，每周一次对学员的业绩进行评估。泰乐祺公司按照15取1的比例从面试人员中录取正式员工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新员工的价值或业绩在3个月的试用期内并不都能体现，6%的新人会在泰乐祺大学的U课程中被淘汰。尽管发展是泰乐祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代价追求发展。“如果我们发现员工队伍的质量走向较弱时，我们会放慢发展步伐。”列曼特说。实际上，泰乐祺公司运用了很多机制支持以人才为基础的发展战略。例如，每一个雇员都必须在企业内有一个保证人。如果新员工晋级，保证人会获得1000美元的奖励。如果新员工的雇用最后失败，保证人会处以4000美元的处罚。大多保证人持有的股票期权价值都达数百万美元，因此，这4000美元并不足以影响到他们的基本收入。但如果因此被处罚，“感到很严厉，公司员工在一段时间内都会给我一个很大的压力。”一个曾经受罚的管理人员回忆说，“我们当时急切想完成目标，所以我有些马虎，雇用了一个还不成熟的员工，最后他被淘汰了。我再也没有做类似的事情了。”像泰乐祺这样的机制可使增长变得水到渠成。他们被企业的激情与激励推动，而且，一旦在企业内立足，个人的职业发展前景也会很好。 拓宽池塘
对一个成熟组织而言，其挑战就变成打破“不可能在一个成熟市场内实现高速发展”的惯性思维。在这种情况下，领导者必须培养组织的遗传密码，而不是在一潭死水的鱼塘内等待鱼儿上钩。因此，拓宽池塘成为可行的选择。罗伯特?戈伊苏埃塔在任职可口可乐CEO后，开始重塑可口可乐。面对当时可口可乐区区2%的市场份额，他指出，必须采取与众不同的方式来增加市场份额，即从竞争对手那里抢夺，而不是只把着眼点放在单纯的增加市场份额上。1995年，GE电力系统公司在200亿美元的电力设备(发电)市场中占有不到50%的份额。时任CEO鲍伯?纳尔代利却指出，在公司市场停滞不前时，新的竞争对手却在违反常规创造新的市场机会。于是，纳尔代利采取了并购意大利的燃气涡轮制造商诺沃?皮戈纳恩公司的方案。这不仅扩展了GE在欧洲的业务，并且进入了一个处于石油和气体行业的新的细分市场。如今，GE电力系统公司彻底地重新定义了它的池塘一个规模达7000亿美元，业务范围涵盖了从电力生产到运输，从始端到终端用户的价值链。作为一家传统行业(印刷)和一个不确定性的行业(汽车经销商的电脑系统)的公司，为现有客户提供新的需求是雷诺兹公司最容易的路子。因此，该公司开发的系统开始整合汽车经销商的销售、分配、服务、车辆注册、文件恢复和客户跟进功能，同时也提供咨询、培训和市场服务。随后，企业营收开始快速增长。数据显示，从1991年的6亿美元增加到1996年的10亿美元，年利润增长率达到36%，企业资产净值回报超过25%。同时，霍姆斯推动实施了新的增长计划、目标设定、沟通、薪酬和培训机制，并开始从外部大公司招聘高管。人员涵盖摩托罗拉、宝洁和施乐，他们带来的“新基因”和新观点，改变了这个家族控股占优的企业。在信息系统管理的专业技术支持下，公司成功地拓宽了池塘，涵盖了一系列的客户医疗群体与健康看护传送系统。 高素质领导
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年 第 117 期 2011 管理之窗 当然，增长也意味着一定的风险与负担。华尔街因戴尔公司的业绩增长为38%，而不是投资人期望的56%，就带动其他高科技股票下跌25%。被惠普收购前的康柏电脑曾也碰到类似的下跌原因。当时，尽管康柏每年都有增长，但还是没能满足投资人对持续增长的期望，CEO埃克?菲弗尔也随之而离职。因此，商业领导者都该知道或迟早会发现，不能设定过高的增长目标，只能希望达到最好的增长。领导者也必须如同列特曼一样做好准备：他们不会将增长建立在超越员工能力的范围之外，而去传递客户需要的质量。只有拥有一批有能力的员工、高效的系统和训练有素的领导层，才能获得快速增长。为了给组织的资产增加价值，领导者必须先提出一个愿景，再在此基础上制定相应的制度和战略以保障目标达成。这要求组织实施一个全面的变革，特别是改变过去影响增长的一些行为与设想。这样的话，领导者必然是一个创意型的思想家。知道怎样站在外部审视组织，挑战组织目前的地位，有预见性地做出变革，发现和培养人才，并把对未来的愿景转化成具有指导性的观点与步骤。以霍普公司为例。该组织是由威廉?坎宁安和埃莉诺?乔塞提斯应对1968年年底特律骚乱时成立的。当时，由于食品不足，大批营养不良的婴儿中约有20%智力发育不正常，有些可能再也不会恢复。现在，霍普公司的食品分配计划成为联邦妇女、婴儿和小孩计划的典范，每月为8万人提供食物。随后，坎宁安和乔塞提斯开始探索人们为何无缘于食物链。答案指向一个庞大的新需求工作。通过为底特律汽车生产商和供应商培训机械工人，霍普公司逐步提升了价值链。优秀的领导者也要知道，什么时候应该对下属及未从长远角度给组织增加价值的行为说“不”。例如，当赌博场进入底特律，霍普公司则可以从机械工人中培养一些纸牌经销人员，满足博彩业的需求。但他们并没有这样做，因为会使人员从组织的首要任务中分流资源。从始至终，他们坚持一个明确的增长理念和愿景：针对贫困与种族主义提供智力、行为解决方案，尊重所有人，并一直与市场需求保持紧密的联系。只有这样的领导者，才能将企业带向高速增长的道路。而对组织生存系统而言，这也是战略的一部分。
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〖领导艺术〗
总裁领导力：老板是什么
我给总裁们定义为乌龟是因为总裁们确实需要一种做企业持续的精神。做企业不能比谁做得更大或者谁发展的更快。做企业应该比较谁做的更受客户尊敬，谁做的更持久。这才是企业经营之道。乌龟的最大特性就是长寿。我想这应该是企业家羡慕的。当然，我是指企业的寿命。乌龟寿命有万年之说。我研究企业十几年的企业资料来看，世界上最长寿的公司是一家日本建筑公司，成立于578年（1427岁）成立之初的业务是在大阪建筑神庙，而现在则经营民用建筑。另据法国的老企业俱乐部统计，世界上现存的最古老的企业是成立于公元718年（1287岁）的一个日本小旅馆，现在由创始人的第46代孙在打理。欧洲最长寿的公司是法国的古拉尼公司，创建于公元1000年（1005岁）经营葡萄园，现在拥有博物馆和蝴蝶农场。美国最长寿公司建立于1623年（378岁），经营的业务是制作和销售打击乐器，产品包括铙钹和鼓槌。北京同仁堂创建于公元1669年（336岁）全球百年以
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40 年 第 117 期 2010 管理之窗 微博第一案的启示
据媒体报道，2010年5月25日，自当日下午3点左右开始，当前中国互联网圈内最有争议人物之一的周鸿祎，相继在新浪、搜狐、网易、腾讯等网站通过微博发表“揭开金山公司画皮”的系列文章，对金山公司使用了“偷鸡摸狗”、“搞阴谋”、“作伪证”、“借刀杀人”、“暗地里搞动作”、“排挤老员工”等字样，把金山称为“黑山”。金山公司认为周鸿祎的上述微博明显带有侮辱、贬损性语言，严重侵害了其名誉权和商业信誉，向法院起诉，一审判决认定侵权成立，判令赔偿8万元，在新浪、搜狐、网易三大网站微博首页赔礼道歉，近日法院二审判决，减少赔偿为5万元。
虽然金山公司认为周鸿祎的上述微博导致金山股价大跌12%，市值蒸发6个亿，但判决的赔偿却只有区区数万元，不够金山付出的11万元诉讼费，遑论律师费等其他开支。所以，这个案件的判决一出，不免再次让人叹息，在中国维权总是赢了官司输了钱，太不合算了。这样下去，若在中国遇到侵权，还有必要去打官司吗？
虽然在中国目前还没有采纳律师界一直呼吁的对恶意侵权适用惩罚性赔偿的建议，但即使在目前法律框架下，以为遇到侵权官司也应该善用现有法律规则，而不应轻易向侵权者妥协。在这个案件中，如果仔细研究，就会发现这个判决的看点其实不在于5万元还是8万元，这对于被告那样的控制着纳斯达克上市公司的大老板来说，几乎没什么分别。但是，我们注意到，法院判定周鸿祎需连续7天在新浪、搜狐、网易三大网站的微博首页刊发致歉声明。不知道新浪、搜狐和网易三大网站微博首页的广告目前的报价是多少，但根据经验，三大门户的首页或者一个频道的首页广告，大概价格不菲吧？那么，在这些位置登道歉广告是不是被告本人掏腰包来支付广告费呢？
不知道新浪、搜狐、网易三大门户网站会不会给周老板刊登道歉的广告免单或打个折？三大门户的老板们多为与周鸿祎差不多时间创业的互联网老兵，也都修成正果在纳斯达克上了市，所谓英雄爱好汉，不排除给个人情的可能。不过，别忘记了，三大门户可都是美国上市公司，不仅受中国法律约束，还要受美国法律制约，尤其是在美国证券市场，总有那么一批律师盯着上市公司，专门以起诉上市公司为业，所以，纵然老板们想给人情，在媒体冠以“微博第一案”的光环之下，恐怕也得先内部评估一下会否惹上法律上的麻烦。
当然，本案的被告身为IT业名人，身边高参也多，不是没有办法规避掉这个广告费，比如，各平台的微博都尚未正式宣布商业化，以此免单可以名正言顺，或者把被告的道歉声明作为新闻，那也就不用付钱了，因为中国是禁止有偿新闻的。
这个案件的被告本身是名人，这个即将到来的道歉顶着“微博第一案”的盛名，放上微博首页新闻里大概也不为过。不过，按照通常的惯例来看，不信各位查查人民法院报和各地法制报，此类道歉声明那可都是要付费的，且明码标价，童叟无欺。类似的，在许多知识产权侵权案件中，在目前的中国往往非常难以获得高额的赔偿金判决。但是，只要侵权成立，对于停止侵权的请求，则大部分情况下是必须依法予以支持的。对于一些制药厂或者其他项目来说，如果一个重大核心专利侵权成立，而又找不到替代技术方案，则停止侵权可能意味着项目必须下马，数千万元的前期投入可能就此打了水漂，甚至工厂可能关闭。这样的后果比赔偿金的威慑力大多了。在国外，这种因为侵权官司输掉而工厂倒闭的事情早就不是什么新闻了，连一些今天举世闻名的大型跨国公司历史上都曾有过惨痛教训，这也是他们为什么重视知识产权，并且精通知识产权游戏规
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年 第 117 期 2011 管理之窗 则的重要原因之一。所以，在现有法律和环境下，善用停止侵权等法律，才是真正震慑侵权行为的利器
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