沃尔玛物流与供应链管理模式对我国零售商的启示
引言
物流与供应链管理从20世纪80年代开始提出以来，经过多年的发展已基本趋向成熟。物流与供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部、从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作伙伴和客户之间的信息共享与协作。未来企业之间的竞争不再仅是技术竞争，大家关注的重心也不再是产业链上利益分配的比例。大家所关注的是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。这些都离不开对物流与供应链的管理。沃尔玛不仅为美国，也为中国，尤其是中国的零售业提供了很多可借鉴的经验。
本文尝试对沃尔玛的物流与供应链的成功之道进行探讨，为我国零售业的物流与供应链提供可借鉴的模式。
1．沃尔玛的发展简史
沃尔玛百货有限公司Wal-Mart（以下简称“沃尔玛”)，由美国零售业的巨头山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛不仅成为美国最大的私人雇主，也是世界上最大的连锁零售商。
1.1 沃尔玛在全球的商场数量和员工人数
目前沃尔玛在全球十四个国家开设了近8445家商场，员工总数超过200多万人。沃尔玛商场分布在全球十四个国家。每周光临沃尔玛的顾客近1亿7千万人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会
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员商店。经过14年的发展，沃尔玛目前已经在全国90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过38,000个就业机会。
表1.1所示的是分布在全球的沃尔玛商场数量。（数据截止时间2010年5月）
表1.1 分布在全球的沃尔玛商场数量
国家 商场数量 美国 4,364 墨西哥 1479 印度 1 加拿大 317 阿根廷 44 巴西 438 中国 284 英国 374 日本 371 哥斯达黎加 170 危地马拉 164 洪都拉斯 53 萨尔瓦多 77 尼加拉瓜 55 智利 254
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表1.2所示的是分布在在全球的沃尔玛员工人数。（数据截止时间2010年5月）
表1.2 全球的沃尔玛员工人数。
国家（地区） 美国 中国 美国、中国以外的国家 总数 超过200万 人数 超过140万 超过5万 超过55万 以上数据均来源于“中国沃尔玛http://www.wal-martchina.com/”。 1.2 沃尔玛的经济效益和社会声誉
2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
2009年9月，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2009供应商满意度调查报告》中，沃尔玛被评为“2009供应商满意的连锁企业”。这已经是沃尔玛连续六年获此殊荣。
沃尔玛在取得巨大的经济效益的时候，在中国也取得一系列良好的社会声誉，沃尔玛赢得了许多奖项，其中最近获得的几个具有代表性的奖项包括：
由世界自然基金会颁发的“地球一小时2010”企业参与特殊贡献奖。 被最佳企业公众形象评价组委会、搜狐财经等联合授予 “2009最佳企业公众形象奖” 。
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沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌先生被中国光华科技基金会与百人会联合授予“光华千玉奖 —— 绿色贡献人物”荣誉。
沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌被《福布斯》中文版选为2009年度低碳经济人物。
荣登中国企业联合会、中国企业报社和中国企业CSR研究中心联合发布的“2009（第二届）跨国公司中国贡献榜”榜首
由人民日报社人民网与《中国新闻周刊》授予的“共和国60年杰出外资品牌10强”。
由连锁经营协会颁发的“2009年度中国零售业创新大奖”和“十佳金牌店长”。
连续六年在由上海商情发布的供应商满意度调查报告中名列前茅 。 连续六年被中华英才网评选的“中国大学生最佳雇主”。
连续五年荣登《南方周末》评选的 “世界五百强企业在华贡献排行榜”。 由《商业周刊》中国绿色经济大奖-企业奖 。
由中国企业家俱乐部颁发的中国绿色公司-2008年度标杆企业。 由《亚洲华尔街日报》评选的“亚洲领先跨国企业” 。 由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”。 由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”。
由全球人力资源咨询机构翰威特公司评选的 “翰威特2009年中国最佳雇主” 。
由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主” 。 由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜” 。
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由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”。 由《光明日报》颁发的“最佳社区。
以上数据均来源于“中国沃尔玛http://www.wal-martchina.com/”。
2．沃尔玛物流与供应链的成功之道
沃尔玛的平价不是来自对员工的盘剥，而是来自于它的物流与供应链的成功之道。
2．1沃尔玛高效的物流管理
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额是巨大的。
沃尔玛的物流成本如此低，是因为沃尔玛有其高效的物流系统。沃尔玛高效的物流系统是由其现代化的配送中心、强大的物流车队所组成的。
2．1．1沃尔玛的高效物流系统 （1）高效的物流系统离不开配送中心
沃尔玛建立之初，由于地处偏僻小镇，没有供应商愿意为它的分店送货，沃尔玛各分店不得不自己向供应商订货，然后再联系货车送货，成本非常高。为了获得可靠的供货保证和减低成本，沃尔玛斥巨资建立自己的物流系统。运输费用是整个物流系统中成本最高的部分，所以沃尔玛在设置新商场时，尽量设在配送中心周围以外。现在，沃尔玛在本土上，以320公里为一个商业圈建立一个配送中心，负责配送85%的商品，而他的竞争对手只能集中配送50%-65%的商品。
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（2）高效的物流系统离不开配送中心的自动化
光有配送中心而没有配送中心的自动化，就不能建设高效的物流系统。在配送中心，计算机掌管着一切。商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。每一个过程，都是通过计算机进行的。一旦各分店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。这些商品都通过传送带送往物流车队。
在沃尔玛的配送中心里，自动补货系统采用条形码技术、射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析。这些先进设备使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流通以满足顾客的需要。 （3）高效的物流系统离不开车队
沃尔玛的强大物流车队
在美国，许多大连锁公司为了降低成本，将商品的运输工作包给专业货运公司。但沃尔玛认为，只有拥有自己的车队和自己的司机，才能真正的降低成本。因为有了自己的车队，才能为各分店提供一流的服务。沃尔玛通常每天一次为各分店送货，而其他的大连锁公司平均5天才送货一次。分店向配送中心订货的，只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货，从而赢得竞争优势。
20世纪90年代初，沃尔玛就有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7.7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。
沃尔玛车队的科学管理
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沃尔玛的车队还采用一系列科学的运输策略，如满车（柜）运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
由于沃尔玛物流车队的运输车全部安装了卫星定位系统。每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。对此，沃尔玛车队的管理还精确到小时。比如员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
2.2沃尔玛成功的供应链管理
沃尔玛供应链的链接是“无缝”的链接，这供应链上的每一个供应商都是这个链当中的一个结。沃尔玛凭借这条供应链，牵动了每一个结。所以，沃尔玛供应链运作过程就是一个平稳、光滑、顺畅的过程。
供应链管理的研究发展到今天，出现了各种管理的理论和模式。其中沃尔玛供应链管理有其独特的模式，更值得我借鉴。
2.2.1 驱动式的供应链管理模式
沃尔玛的供应链管理是典型的驱动式供应链管理，驱动力就是顾客的最终需求。由这个驱动出发，供应链上的各个结点都被链接起来。这是一条驱动力强、容易拉动的供应链。
零售业是受顾客驱动的一个结点，是直接与最终顾客打交道的。顾客是驱动力，顾客就决定一切。如果供应链上的企业不以满足消费者需要为中心，则无法生存下去的。沃尔玛从创建之日起就懂得这一点，并付之行动。因此，
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“让顾客满意”成为沃尔玛目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，也是沃尔玛的基本经营理念。
有了这种管理理念，只要涉及到顾客利益的，沃尔玛就会站在顾客的一边，维护顾客的利益。在与供应商的关系上，沃尔玛把自己当成消费者采购代理人，苛刻地挑选供应商和讨价还价，最终的目的就是保证质量的前提下，向顾客提供价格低廉的商品。 2.3.2 企业合作的供应链管理
沃尔玛除了采用驱动式供应链管理以外，还重视与供应商合作。沃尔玛除了站在顾客一边外，还主动让供应商参与了供应链的企业价值链的形成过程，这对供应商的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游供应商的无缝链接与合作。然而，供应商参与供应链的形成是一个复杂的过程，沃尔玛并不是一开始就明白，而是经历了一个较长的过程。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系的建立。
在美国经济萧条时期，宝洁企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此之间关系一度紧张，没有合作计划，没有系统的协调，更没有信息共享。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，如建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和供应商关系的标准。
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这一关系基于双方成熟的依赖度，沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
2.3 沃尔玛应用先进的现代技术
沃尔玛认识到，除了在物流配送中心配有计算机管理外，信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。沃尔玛至少提前10年将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。
2.3.1 沃尔玛采用先进的卫星通讯技术
在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理。
20世纪80年代初，沃尔玛开始使用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。此外，沃尔玛采又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网。 20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI，又称无纸贸易系统）与供应商建立自动订货系统。现在，沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。
20世纪90年代，沃尔玛采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
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2.3.2 沃尔玛建立全球第一个物流数据处理中心
早在20世纪70年代，沃尔玛就建立了全球第一个物流管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。到了今天，沃尔玛的物流管理信息系统仍然是全球最先进的。
2.3.3 沃尔玛采用先进的电子技术
便携式数据终端设备/PDF，传统的送货方式是，到货以后要打电话、发E-mail或者发报表查询货物情况。然而，沃尔玛却采用了一系列先进的电子技术来提高物流的效率，其中最有说服力的是采用了射频标识技术。
射频标识技术是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
2004年，沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用射频标识技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。据估计，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签。为此，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。沃尔玛真正做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心又与供应商保持同步。
3．沃尔玛物流与供应链管理的启示
通过以上对沃尔玛物流与供应链的分析，使我们认识到，沃尔玛的物流与供应链是一整套先进、高效和成熟的物流和供应链管理系统，有很多地方值得我们借鉴。
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无可否认，沃尔玛物流与供应链在美国运行得相当成功，但是在中国却受到了瓶颈。有一段时间，沃尔玛上海店缺货商品不仅品种多，而且缺货时间长，部分商品缺货已长达一周。在我国商品生产处于过剩的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的卖场中，这是偶然还是必然的事件呢？沃尔玛给我们留下一些什么启示呢？
3.1. 像沃尔玛那样改变利润管理模式
沃尔玛的战略理念来来源于沃尔玛整体战略理念“天天平价，始终如一”。也就是说，沃尔玛从整体上是采用成本与规模经济战略，其战略核心就是通过大批量定货的物流环节来提高效益从而达到控制成本。其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者，从70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。可以说，沃尔玛不是将物流管理一味的作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。
这里，最有说服力的，莫过于原美国第三大零售巨头凯马特走下坡路。凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，如在跟踪销售和订货系统上，1973年沃尔玛64个商店已有22个在使用计算机，而凯马特还在让公司673个商店经理用手填写订货薄，然后每天以发货清单的形式寄往总部。在建设收款机扫描系统上，为节约资金，凯马特把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转。1987年，虽然重新启用计算机，但凯马特并没有有效地处理所收集的数据。商店经理甚至拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用计算机输入价格、查询价格、订货、记帐等。致使凯马特失去了核心竞争力，这是凯马特被沃尔玛所战胜的关键因素。
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凯马特给我们留下深刻的教训。在我国，有相当部分的零售业只看到眼前的利润，而缺乏沃尔玛这种利润管理模式的理念。不少的零售业经营者的利润模式过于现实，他们认为，眼前的利润才是目标。离开了眼前的目标，将失去了动力，今天投资多少，明天就希望看到利润的回报。无可否认，利润是企业的生命。而生命有长有短，利润的回报也有长期和短期，可见和隐形的。有远见的零售业经营者应该追求的是长期的利润。另外，要改变利润管理模式，是我国零售业要生存的需要。我国零售业要与外国零售巨头竞争，不能不借用先进技术，否则将被外国零售巨头所吞并。
因此，沃尔玛的利润管理模式值得我们借鉴。 3.2 像沃尔玛那样建立自己的物流供应链管理系统
沃尔玛这一套行之有效的物流与供应链管理模式曾在中国遭遇到瓶颈，原因多方面:首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上美国沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化环境还不能和美国完全一样。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。
从沃尔玛成功的供应链管理上，使我们看到，在中国，讨价还价的实力和技术再也不是确保供应链取得成功的惟一关键因素，成功的秘诀在于加强与上下游企业的业务关系和合理使用技术，这些都离不开物流供应链管理系统SCM。
目前，进入中国供应链管理系统类软件市场的国外厂商有多家，他们占领了中国供应链管理系统的高端市场。国内市场对这类世界级的系统软件需求量很大，但能卖得起的企业并不多。
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虽然国内能提供供应链管理解决方案的公司很多,从整体上看，水平普遍不高，与世界水平相近的软件还没有。所以，中国必须有世界级的物流供应链管理系统，尽快用中国自己的系统软件夺回被外国公司占领的市场。这是提高我国零售业竞争能力的当务之急。
3.3 像沃尔玛那样从合作伙伴关系上实现供应链库存管理
物流的目标之一是实现低库存，而这种低库存不是单方面的低库存。而是像沃尔玛那样，提高库存管理层次要从合作伙伴关系上实现供应链库存管理。
全球制造和经济一体化促使各企业间竞争的不断加剧，并逐渐由同行业单个企业间的竞争演变为由一系列上下游合作伙伴企业构成的供应链之间的竞争。低库存管理在企业经营管理中处于重要地位，它可以减少资产负担和提高存货周转速度。而提高存货周转速度则意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。
供应链作为一种“扩展型”企业，尤其重视库存管理，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，这就使得企业不能各自为政、不能用局部最优的思想来指导其库存管理，而应该更多地从供应链企业伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，从而推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。
沃尔玛物流与供应链一环紧扣一环，从高端到终端一竿子捅到底，所有的环节都是通过计算机控制。而我国却是“铁路警察，各管一段”，管供应的就只管供应，管销售的只管销售。因此打造供应链的合作伙伴关系，优化库
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存管理，降低库存成本对我国物流行业来说迫在眉睫。
因此，理想的供应链库存管理是一种基于合作伙伴关系基础上的，强调信息共享、利益共享、风险分担的库存管理模式。合作伙伴关系把库存管理提升到整个供应链的层次，库存管理不再单是供应商、生产商个人的管理活动，而是合作伙伴共同参与库存的管理活动，他们对共同参与库存管理活动提出了实施的目标构架。只有这样，才能实现供应链上的低库存管理。
3.4 像沃尔玛那样再造零售链系统的管理
在沃尔玛供应链管理中，供应商是零售链系统的一个重要系统。 沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新销售数据。这些数据源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供到位的指导。
沃尔玛利开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。
在国内， 应用零售链系统，并不存在多大的技术和能力问题，很多的供应商和商店之间早已经链接了零售链系统。问题是多数人没有很好理解这零售链系统到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。因此，零售系统远远没有发挥其作用。比如，如果某个高销量商品在几家零售店缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解为什么缺货。另一方面，商店的采购人员又没有精力管理每个商品，那么很可能就出现了这个商品一
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直在缺货，而无人关注的现象。高销量商品的经常缺货，对商店和供应商来说，不但损失了利润，还可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。由此带来的损失是双方面的。
结论
外国零售巨头进入我国的零售市场，对我国零售业既是一种挑战，也是一种机遇。我行我素将面临着生存危机，逃避现实和放弃竞争也非明智之举。关键的问题是如何正确地面对现实，采取相应的对策去迎接这种挑战。
从上面对沃尔玛的成功之道的分析，可以看出，中国的零售业要在中国本土上生存和迎接挑战，不能靠压低职工的工资，以降低成本，要从物流与供应链上着想。借鉴沃尔玛的成功之道，结合中国零售业的实际，创建出有中国特色的物流与供应链的模式。
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