国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：某企业培训管理中存在的问题及解决对策
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某企业培训管理中存在的问题及解决对策
姓名：徐莉君
单位名称：中粮生化（安徽）股份有限公司
【摘要】随着市场经济的发展人们逐渐的意识到人力资源培训工作的重要性。如何建立人力资源的培训开发机制，保持企业的长期可持续发展，并把培训转化为企业的优势是我们必须解决好的问题。
本文试通过对某企业的基本情况、培训现状进行全面的介绍和分析，其中主要从培训组织机构、师资力量、培训流程体系等几个方面来介绍某企业的培训现状，并根据培训现状分析培训工作存在的问题及原因，最后提出改进培训工作的解决对策。从而使某企业的培训更好的服务于企业的战略需要，使员工与企业同步发展，真正达到培训目标，为企业的持续稳健发展奠定基础。
【关键词】培训管理 培训效果评估 培训体系 一、某企业的基本情况及人员现状 （一）某企业基本情况介绍
某企业坐落于安徽省蚌埠市高新科技园区，是一家以粮食深加工为主产品的高新技术企业。目前，直接控股企业十三家，参股企业两家，主要分布在蚌埠、马鞍山、宿州、砀山、香港、荷兰等地，拥有一个国家级企业技术中心，职工总数约8000人，农产品加工能力为260万吨/年。主要产品有：燃料乙醇、柠檬酸、氨基酸、L-乳酸、玉米蛋白粉、DDGS饲料等，是国家仅有的5家燃料乙醇指定生产企业之一，主要产品在国内外享有良好的声誉及占有率。该企业长期坚持“建体系、带队伍、抓培训”的管理思想，并多年获得蚌埠市利税大户、优秀企业等荣誉称号。 （二）某企业的人员现状
某企业现有职工总数约8000人，现有专业研究人员216人，专业技术人员1138人。员工队伍中年龄结构比较的合理，员工年龄在30
岁以下的人数占一半左右，他们有很强的求知欲，接受新的知识和技能比较的快，是企业未来发展的主力军；同时30—40岁之间的员工占企业员工总数的三分之一，他们是企业发展的中间力量，并且这部分员工在企业的时间比较长，对企业的忠诚度比较高。而40岁以上的员工总数比例不到五分之一。
企业整体学历较低，在操作人员中，高中及以下学历的人员占总的操作人员七成多，他们的文化素质和工作技能都需要尽快得到提高。 二、某企业培训管理的现状
某企业培训是由人力资源部发起并组织展开的，培训大部分是走过场，没有取得良好的效果。现根据公司实际情况将某企业的培训现状进行分析。
（一）培训组织机构
某企业的培训组织机构较不完善，虽然有“三级（公司、分厂、车间）培训流程”，公司也设有专门的培训人员，但整体来说培训力量仍然较为薄弱，培训管理能力有待于提高。 （二）师资力量
某企业是一家粮食深加工企业，员工整体学历较低，主要是操作工类，较为注重技能培训。培训讲师主要是公司资深的老员工或者是部门骨干，熟悉业务并具备一定的授课技巧，由于某企业的生产任务紧，公司内够资格的员工很难抽出时间对员工进行培训，所以不定时间会邀请职业教育中心的老师来给员工讲解生物、化工、机械知识。 （三）培训流程体系 1.培训需求分析
培训需求分析既是培训目标、设计、培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。培训需求分析一般包括组织分析、人员分析和任务分析三个层面。某企业培训很少进行培训需求分析，只是根据各单位各自制定的培训计划按部就班的进行培训，因此，对培训决策的个人色彩比较浓厚，缺乏科学性和客观性，导致培训与战略脱节，培训缺乏战略的指导。使培训工作出现“讲的都是对的，但对员工是没有用的”局面。 2.培训计划的制定与实施
培训计划是根据企业的近、中、远期发展目标，对企业培训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。某企业的培训计划只是简单的按员工入职的时间来划分，主要分为新员工入职培训、入职三个月、入职一年的培训。某企业的培训只是根据培训计划机械的在执行，培训课程基本上都是由培训师来负责，由人力资源部负责培训安排（教材、时间、场地、设施）培训记录的收集以及培训报告的上报。公司普遍认为培训只是人力资源部的事情，培训效果的好与坏由人力资源部负责，中层管理人员对培训的参与程度很低。 3.培训效果的评估
培训效果的评估师一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。某企业的培训效果评估很简单，主要体现在学习层面，反应层、行为层和结果层的评估基本没有。学习层的评估也主要是侧重于用试卷来考核受训员工对知识的掌握程度，对于技能方面是否得到提升并没有相关的评估手段进行评估。 （四）培训内容及形式 1.新员工入职培训
一般是在新员工体检合格后的一周时间里，人力资源部会安排新员工进行三方面的培训。首先是由人力资源部门对新员工进行认知培训，这里面主要包括企业概况、企业文化的介绍、企业规章制度、员工行为规范的宣讲。培训的方式主要是以讲授为主。其次是由公司的分厂生产部、安全环保部人员对新入职的工人进行生产基础知识、安全环保等方面的培训。这里面主要包括生产基本知识、车间环境及危险区域、要害部位和应急措施、车间常用设备的使用。培训的方式主要也是以讲授为主，但在培训期间会带新员工进入车间观看车间设备，以及让新员工进行实际的操作。最后是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟练的老员工对相应岗位的新员工进行指导。培训的地点主要是新工人所任职的生产车间。在车间内的培训主要是以“传、帮、带”的形式展开的。由于车间内老员工的技术水平不大一致且没有相应的培训计划，因此，对新工人技能培训的内容可能大不相同，从而造成培训效果的大打折扣。
2.在职培训
某企业的在职培训主要是结合员工所从事的工作需要，对其进行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训目前仍以授课为主，重理论知识传授，轻技能训练。课堂的单向教学方法，难以达到互动，同时，此类的培训多数流于形式，缺乏系统性和整体性。并且缺乏相应的激励机制和评估手段，使某企业在职培训只是走个过场，造成培训与否一个样的结果。
三、某企业培训管理中存在的问题及原因分析
某企业经过六年来的发展，虽然也实施了好多次的大型培训，但总的来说，培训的主动性不强，没有形成真正的适合本企业的培训体系，存在的问题不是偶然的现象也不是在短期内形成的。归纳起来，某企业的培训体系主要存在以下问题。
（一）培训组织体系设计不科学，职能不清晰
整个公司都觉得培训工作仅仅只是人力资源部的工作，绝大多数的部门主管认为培训与自己无关，员工只要完成了培训就可以直接上岗。如果生产业绩不好，是培训的工作没有做好，完全地把自己置身事外，并没有意识到培训效果的好坏、培训成果能否成功的转化，员工的工作绩效能否得到提高，员工直属领导的参与、监督、促进、反馈是起到决定性作用的。
（二）缺乏战略指导，培训需求分析不完善
由于某企业在制定培训计划的时候仅仅是各部门经理提出的培训想法，并不是深入基层进行培训需求的调查，使得培训与员工的个人发展需要、个人绩效的提高不匹配，无法激发员工对培训的兴趣。尽管制定培训计划的时候有征求分管副总的意见，但是由于缺乏对培训需求的评估能力，在总结草拟培训计划的时候更多的是大杂烩，培训计划几乎都是对短期需求的应急措施，缺乏长期培训需求的规划，导致最后培训计划的制定个人色彩比较浓厚，变得培训工作只有形式，缺乏科学性和针对性。
（三）培训的内容及形式过于单一
某企业的培训形式偏重课堂教学，常以讲授为主，培训活动多是“一只粉笔一张嘴，从头讲到尾”，缺乏培训双方的交流与沟通。培训内
