一、管理的概念
管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。
管理具有六点基本含义。
1、管理是以管理者为主体进行的活动。 2、管理是在一定的环境下进行的。 3、管理是为了实现特定的目标。 4、管理需要动员和配臵有效资源。 5、管理具有基本的职能。
6、管理是一种社会实践活动。 二、管理的特性
管理的特性是由管理活动自身性质而产生和形成的特点。管理的基本特性是：两重性，即管理的生产力属性和生产关系属性（也指管理的科学性和艺术性。其中管理的艺术性即管理的实践性，集中体现在管理活动对于“度”的把握，还体现在管理是一种创造性的活动。）；目标性，管理目标是一个复杂的综合构成；组织性，构成组织的基本因素是人，其中包括管理者与被管理者。组织在管理中起着关键枢纽作用，由此构成了管理的核心要素；创新性，管理具有相对稳定的形态和方式，但本质上却具有不断创新的特征。管理活动中最活跃的因素—人会随着生产力和社会的发展而不断变化，管理的物质因素和信息、机会、价值等也会不断地更新变化。
第二节 管理的职能和类型
一、管理的职能
最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。 20世纪初期法国管理学家亨利.法约尔提出，所有的管理者都履行以下五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制；另一个比较有影响和代表性的是美国管理学家孔茨在20世纪50年代提出的管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能；除此以外，还有七项职能等观点，如美国的古力克在20世纪30年代提出管理职能包括计划、组织、指挥控制、协调、人事、沟通等等。
管理职能的比较流行的观点是将其划分为四个基本职能：计划、组织、领导、控制。 二、管理职能的发展
- 1 -
第一章 管理的概念 第一节 管理的概念与特性
从20世纪下半叶开始，决策和创新职能受到了管理界的普通充实。除了决策和创新之外，现代管理对协调职能也十分重视。 三、管理的类型
根据不同的标准，可以对管理活动进行不同的分类。按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。 （一）公共管理的含义及基本特点：
公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。按照这一含义，公共管理具有如下基本特点。
1、公共管理以公共利益的实现为目标。 2、公共管理以公共组织为依托。
3、公共管理过程是公共权力的运用过程。 4、公共管理具有独占性。 5、公共管理接受公众监督。
（二）企业管理的含义及其基本特点：
企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。在市场经济条件下，企业作为市场的主体，基本是以企业法人的个体身份进行活动的，因此相对于社会公共利益来讲，企业的利益是个体利益，企业的管理也是为实现单个个体利益进行的管理活动。 1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。
第三节 管理者的职责和技能
一、管理者角色与类型
管理者扮演着人际关系、信息传递和决策指定等三个方面的10种不同、但却是高度相关的角色。 管理者的层次分类：
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（亦称一线管理人员）。同时，整个组织层次还包括一层作业人员。 管理人员的领域分类：
管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。 二、管理者应具备的技能
管理者应具备的技能和管理者的角色相关。管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。这三种技能是各个层次管理者都需要具备的，只是不同层次的管理者
- 2 -
对这三个技能的要求程度会有区别。一般来说，越是处于高层的管理人员，需要更多地掌握概念技能；而人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。
第四节 管理环境
一、环境对组织的影响
环境对组织活动有着重要作用。环境的不断变化既为组织的生存和发展提供新的机会，又对组织的生存造成某种不利的威胁。组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。
二、各种组织的一般环境
组织的一般环境大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。 （一）政治环境
政治环境保罗一个国家的社会制度，政府的方针、政策、法令等。 （二）社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等。 （三）经济环境
经济环境是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，主要包括宏观和微观两个方面的内容。 （四）技术环境
任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映出一定技术水平下，社会的技术进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织的活动效率。 （五）自然环境
自然环境主要包括地理位臵、气候条件以及资源状况等自然因素。 三、具体组织的特殊环境
具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面。 （一）现有竞争对手研究 1.基本情况的研究
反应企业竞争实力的指标主要有三类： ①销售增长率 ②市场占有率
③产品的获利能力 2.主要竞争对手的研究
目的：找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。
- 3 -
3.竞争对手的发展方向
包括市场发展或转移动向与产品发展动向。 （二）潜在竞争对手研究
进入某个行业的难易程度通常收到下列因素的影响：
1.规模经济。它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费；企业生产和经营在达到盈亏平衡点以后，在产量的增加尚未引起生产设施的调整从而追加投资之前，单位产品的生产成本岁产量的增加和下降。 2.产品差别
3.在位优势。指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。 （三）替代品生产厂家分析
替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。二是判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。 （四）用户研究 1.需求研究
2.用户的价格谈判能力研究
用户的价格谈判能力是众多因素综合作用的结果。这些因素主要有：①购买量的大小。②企业产品的性质。③用户后向一体化的可能性。后向一体化实质企业将其经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产。④企业产品在用户产品形成中重要性。 （五）供应商研究
类似于用户研究，也包括两个方面的内容：供应商的供货能力，或企业需找其他供货渠道的可能性，以及供应商的价格谈判能力。 四、两种环境分析方法介绍
（一）识别环境不确定程度的方法
对环境进行管理的核心是环境中蕴含的不确定性。没过学者邓肯提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度：稳定（静态）--不稳定（动态）层面；二是环境复杂性程度：简单-复杂层面。 （二）内外部环境综合分析
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境与经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 第五节 管理理论的发展 一、 国内外早期的管理思想 （一）国外早期的管理思想
- 4 -
在公元前2000年以前，古代巴比伦颁布的《汉穆拉比大法典》，对诸如个人财产保护的方式、臣民应遵守的规范、货物贸易的原则、臣民之间的隶属关系、最低工资标准、家庭纠纷与犯罪的处理等的规定，都体现了管理的思想。
比较高一级的管理产生于希腊和罗马帝国时代。这些古代城市国家创建了进行政治、商业和军事活动的各种组织。特别是希腊人认识到了体力劳动的效率与劳动分工之间的关系。 到中世纪，管理实践和管理思想都有了很大的发展。
15世纪世界最大的工厂之一的威尼斯兵工厂就已经形成了包括体系相互制约和平衡原则的领导体制、生产过程的流水作业、人事和成本的控制等具有某些现代管理特征的管理方式。
16世纪意大利的思想家和历史学家马基埃维利在其所著的《王子》一书中，提出了著名的思想领导者的原则：①领导者必须要得到群众的用户，权威来自群众。②领导者必须维持组织的内聚力。③领导者必须具备坚强的求生存的意志力。④领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。 （二）中国早期的管理思想
1、儒家的管理思想。儒家思想的核心是反映伦理道德的“仁、义、礼、智、信”，其管理思想也贯穿着这些精神。孔子：“仁者爱人”、“修身齐家治国平天下”；孟子：“以和为贵”、“性善论”；荀子：“性恶论”
2、道家的管理思想。“无为而治”是道家管理思想的核心。 3、法家的管理思想。法家管理思想的核心是“法治”，即认为只有以成文法或不成文法为标准，以赏罚为手段，才能进行有效的管理。韩非：“立法为教”；“法”的有效性，要有管理者正确的管理方法即“‘术”与管理者的威信和强制力即“势”两个条件的配合。 4、商家的经营管理思想。商家是先秦至西汉前期的一个思想流派。“积著之理”是商家的主要代表人物范蠡的学说。商家经营管理思想中的另一个重要组成部分，是战国时期白圭的“治生之学”思想。“治生之学”的核心就是在经营管理活动中，要“乐观时变”。 （三）产业革命后的管理思想
18世纪中叶的产业革命，把管理实践和管理思想推到了一个历史的新阶段。
这一时期最早对资本主义管理思想做出贡献的是英国古典经济学家亚当.斯密。斯密。他的著作《国富论》中阐述了劳动分工的作用：①分工可以使劳动者从事一种简单的操作，从而能够提高劳动的熟练程度，增进技能。②分工可以减少劳动者的工作转换，
- 5 -
节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间。③分工使劳动简化，可以使人们把注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较简便的工作方法，有利于促进工具革新。
英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一臶。欧文主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。
英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理论的概括，成为科学管理的启蒙者。
19世纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本管理措施： ①组织是管理的基础。②通讯联系。③收集和编制资料。 二、古典管理理论
（一）泰勒的科学管理理论
弗雷德里克.温斯洛.泰勒，1856年生于美国费城的一个律师家庭。代表作--《科学管理原理》。在资本主义企业管理发展史上，泰勒被称为“科学管理之父”。
1.泰勒科学管理理论的主要内容：
泰勒创建的科学管理理论的主要内容体现在作业管理和组织管理两个方面。
（1）作业管理的主要内容：
①指定科学的作业方法，以代替过去的单凭工人经验作业的方法。②科学地挑选并培训工人，使他们学会按最好的作业方法进行工作。③实行刺激性的差别计件工资制度 （2）组织管理的主要内容：
①计划职能和执行职能相分离。②实行职能工长制。③在管理控制上实行例外原则。
科学管理理论的其他代表人物：
卡尔.乔治.巴斯，美国数学家，是泰勒最早、最亲密的合作者；亨利.甘特，美国管理学家、机械工程师，与泰勒共事14年，是泰勒亲密的合作伙伴；吉尔布雷斯夫妇，美国工程师弗兰克.吉尔布雷斯与夫人心理学博士莉莲.吉尔布雷斯；亨利.福特，美国福特汽车公司的创建人。在1913年借助于传送带建立了世界上第一条汽车流水装配线。
科学管理理论的历史地位 （1）科学管理理论的贡献。（2）科学管理理论的局限性。 （二）古典组织理论
古典组织理论也是20世纪初期形成的。但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的基层作业管理，而是侧重于企业的整体协调与控制。古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦
- 6 -
伯等。
1. 法约尔的一般管理理论
亨利.法约尔，法国人。欧洲伟大的管理学先驱。代表作：1916年《工业管理与一般管理》。
法约尔的一般管理理论的主要内容包括一下几个方面：
（1）企业的基本活动与管理： ①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动。在这项基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，其他五项企业活动也需要管理。 （2）管理的一般原则：①劳动分工②职权与职责③纪律④统一命令⑤统一领导⑥个人利益服从整体利益⑦合理的报酬⑧集中⑨等级链与“跳板原则”⑩秩序?公平?稳定?首创精神?团结精神
2.韦伯的行政组织体系理论
马克斯.韦伯，德国著名的社会学家。他在管理理论上的主要贡献，是提出了所谓的“理想的行政组织体系”理论，这几种反映在他的著作“社会组织与经济组织”中。” 韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征：
（1）明确的分工（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关系（5）管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律
韦伯认为，这种高度结构的、正式的非人格化的理想行政组织体系是进行强制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效的形式，并认为这种行政组织体系特别适合于工业社会中庞大复杂的组织。韦伯的思想对后来的组织理论学有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。
三、人际关系理论和社会系统理论 （一）人际关系理论
人际关系理论不同于古典管理理论这种于生产过程、组织控制等方面的研究，却忽视对“人”的研究；在强调人的物质要求即“经济人”特性的同时，忽视人的社会需要，即“社会人”的特性。这就使得资本主义的管理难以维持持久的效率，并使劳资之间的矛盾突出，特别是随着科学技术的进步，脑力劳动逐步占据了主导位臵，单纯的物质刺激和严格的控制已不能作为最有效的管理手段发挥作用。在此背景下，应用心理学、心理学和社会学等专门研究人的因素以达到调用人的积极性的学说——人际关系理论应运而生，这个理论为以后的行为科学的建立奠定了基础。 1.霍桑实验
- 7 -
第一阶段：工人照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈试验；第四阶段：接线板接线工作室试验。 霍桑试验经历了八年时间，获得了大量的第一手资料，为梅奥的人际关系理论打下了基础。
2.梅奥及其人际关系理论的主要内容：
乔治.埃尔顿.梅奥原籍澳大利亚，后移居美国。1926年起他应聘任教于哈佛大学，1929年后任教授。再次期间他参与策划了霍桑试验。1947年退休。有关霍桑试验的总结主要集中在他的两本著作《工业文明的人类问题》（1933年）和《工业文明的社会问题》（1945年）中。
（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度；（4）存在着“霍桑效应”。
梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，并引起了管理理论的一系列改革，其中需要原则至今仍是管理者们所遵循的，如强调对领导者的人际关系能力训练，提倡下级参与企业决策来改善组织内的人际关系，强调人与人之间的一件沟通，重视非正式组织的作用等；但是人际关系理论过多地强调感情的因素，否定经济刺激的作用，又是其局限的反映。 （二）巴纳德的社会系统理论
切斯特.巴纳德，美国的高级经理人员和管理学家。代表作-《经理的职能》详细论述了自己的组织理论。主要包括以下内容： （1）组织是一个协作系统 （2）组织存在的基本条件
巴纳德认为，正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿、信息交流 （3）管理者的权威来自下级的认可
巴纳德的社会系统的组织观点，比前人的研究前进的一大步。法约尔等人主要从原则与职能的角度研究组织管理，而巴纳德却从心理学和社会学的角度来研究组织问题，为组织管理学的研究打开了新的视角。
四、现代管理理论丛林 （一）管理过程学派
管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。代表人物有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。这个学派的基本观点是：①管理是一个过程；②管理过程的职能有五个，即计划、组织、人员配备、指挥和控制；③管理职能具有普遍性；④管理应具有灵活性，要因环境和条件的变化而灵活调正管理方法。
- 8 -
（二）行为科学学派
行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来的。行为科学学派的代表任务很多，如马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。该学派认为管理中最重要的因素是对人的管理，它的特点是：①从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系，转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发；②强调个人目标和组织目标的一致性；③激励组织成员的积极性，不仅要改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，从工作本身满足人的需要；④主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级的管理，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行组织成员的自主自治。 （三）社会技术系统学派
这个学派是由英国学者特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事创建的。该学派认为，影响工作效率的因素不仅是组织的社会系统的影响，还有组织的技术系统的影响。管理人员的主要任务之一就是确保社会系统与技术系统的相互协调。这个学派的大部分著作集中在生产、办公室业务和那些技术系统对人有密切关系的方面，因此主要倾向于研究工业工程学，包括人机工程的研究。
（四）决策理论学派
决策理论学派是从社会系统学派发展而来。代表人物是美国卡内基梅隆大学教授赫伯特.西蒙。代表作《管理决策新科学》。西蒙因其在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年诺贝尔经济学奖。决策理论认为决策是管理的关键，应当研究科学的决策方法和决策程序。其主要观点是：①决策是包括提出决策理由、找出方案、选择方案和评价方案等复杂过程；②决策氛围程序化决策；③决策以满意为准则；④组织设计的任务就是建立一种指定决策的“人—机系统”
（五）系统管理理论学派
系统管理理论主要应用系统理论的范畴、原理，分析和研究组织管理活动和管理过程
①组织是由人、物和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，人是这个系统的主体。②组织不仅是由许多子系统组成的、开放的社会技术系统，同时也是社会大系统中的子系统，它与环境相互影响。
（六）管理科学学派
管理科学学派又称数理学派，主要代表任务是伯法等人。伯法的代表作是《现代生产管理》。管理科学学派开拓了管理学另一个
- 9 -
广阔的研究领域，使管理从以往的定性描述转发了定量预测。主要观点有：①管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；②各种可行的方案均以经济效果作为评价的依据；③广泛应用计算机，为数学模型应用于管理创造了更有效的手段
（七）权变管理理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。没过尼布拉加斯大学教授卢桑斯在其著作《管理导论-一种权变学》中，阐述了权变管理理论的内容。主要观点是：①过去的研究忽视管理技术和方法同环境的联系，造成理论同实际的脱节，难以实现有效的管理。②强调环境变量同相应管理观念和技术之间的关系。
（八）经验和案例学派
经验或案例学派主张通过分析经验来研究管理问题。这个学派的代表人物有戴尔和德鲁克。这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功的组织管理者的经验最值得借鉴。通过案例研究，总结前任成功和失败的经验，将其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。
决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。因此，决策贯穿于管理过程的始终。
第二章 决策
第一节 决策概述
一、 决策的本质
决策是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论和方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。 二、决策的分类与原则 （一）决策的分类
1.按决策目标的影响程度不同，可分为战略性决策和战术性决策 2.按决策问题的重复程度不同，可分为程序化决策与非程序化决策 3.按决策条件的可控程度划分，可分为确定型决策、风险性决策和不确定性决策
4.按参与决策的决策主体的不同，可分为个人决策和群体决策
此外，根据决策目标的多寡，决策可以分为但目标决策与多目标决- 10 -
策；根据决策涉及时间的长短，决策可以分为长期决策、中期决策和短期决策；根据决策者在管理系统中所处的层级不同，决策可分为高层决策、中层决策和基层决策；根据决策思维的方法不同，决策可分为经验决策和推理决策；根据决策中可选方案的数量不同，决策可分为开关式决策（两种可选方案中选一种）和旋钮式决策（在多种可选方案中进行选择）。 （二）决策的原则
1.满意原则。决策遵循的是满意原则，而非“最优”原则。 2.系统原则。决策者要从战略的高度去决策。 3.信息原则。管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。 4.预测原则。指通过科学的预测，对未来事件的发展趋势和状况进行描述和分析，做出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。 5.比较优选原则。由于任何决策的后果均有利弊，所以决策者只能在方案的利弊之间进行合理选择。 6.反馈原则。指根据变化了的情况和实践结果，对初始决策做出相应的调整或改变，使决策趋于合理的原则。反馈原则是实现动态平衡、提高决策质量及实现决策科学化的保证。 7.效益原则。决策不能不做成本效益分析，其目标是以较低的成本获取较高的收益。当然，这种收益不能单纯以金钱作为衡量标准。决策既要讲经济效益，也要讲社会效益。
三、决策的基本步骤
每一项决策，其本身就是一个过程。一般来说，一个较为合理的决策程序应设计以下环节： 1. 问题的发现和诊断 2. 确定目标 3. 拟定备选方案 4. 分析方案 5. 选择方案
在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。一个方案的实施可能涉及较长的时间，而在这段时间，形势可能会发生变化。因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，对客观情况发生重大变化、原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。
四、决策的主要方法
近几十年来，现代决策技术发展了大量的决策方法，对于不同的情
- 11 -
况有不同的决策方法。在决策环境是确定性的情况下，组织能够对未来自然状态的信息确切把握，即每个行动方案达到的效果可以确切地计算出来，从而可以根据决策目标做出肯定抉择的决策。对于这类问题的决策，可以应用线性规划等运筹学方法或借助计算机进行决策。除此之外，人们可以使用直观法和比较决策法。直观法在备选方案变量很少、计算方法简单时使用，将资料和数据列表直接对比，选出最佳方案。比较决策法是在未来事件自然状态完全确定的情况下，按照一定的数学模型计算后进行比较的方法。如经济批量法、盈亏平衡点法、投资回收期法等。
在风险性状态下，人们面临风险性决策。风险性决策是指未来事件的自然状态不能肯定，但是发生概率为已知的决策，又称随机性决策。
在不确定性情况下，不确定型决策一般要依靠决策者的个人经验、分析判断能力和创造能力借助于经验方法进行决策。
（一）确定型决策方法—盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量、本、利分析法，它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者之间相互制约关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。它的核心是盈亏平衡点的判断。盈亏平衡点是指在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。以盈亏平衡点为界限，销售量大于盈亏平衡点，则企业盈利，否则企业将面临亏损。
（二）风险型决策方法—“决策树”法。“决策树”法就是把决策过程用树状图来表示。树状图表现了两种不同的决策环节，一种是主观抉择环节，即决策者主观意志起作用的环节；另一种是客观抉择环节，即客观环境的随机性起作用的环节。 （三）不确定型决策方法 1.保守法（小中取大法）：选择在最差自然状态下收益最大的方案作为所要选择的方案。
2.冒险法（大中取小法）：选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要选择的方案。 3.折中法：折中法是采用乐观系数来评价最大收益值和最小值，计算出各个方案的折中收益值，然后选择折中收益值最大的方案为最优方案。 一、 预测的含义
所谓预测，就是立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。
预测与决策的关系：预测的发展首先来自与决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据。决策所要解决的问题也正是预测所要解决的问题，预测的内容会随着决策的不同需要而有所变动。 预测的程序： - 12 -
第二节 预测
1. 确定预测目标
2. 收集和分析有关资料—在收集资料的过程中，应注意资料的真实性和可靠性。
3. 选择预测方法—选定适当的预测方法是预测的关键。 4. 评价预测结果 5. 编写预测报告 二、预测的主要方法
按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法两大类。
（一） 定性预测方法
定性预测方法，也称经验判断法，是对预测对象进行定性分析时使用的方法。定性预测的数据或结果，往往不是依据历史统计数据直接计算获取的，而是充分发挥人的智慧、经验的作用，依据直观材料、人的实践和主观判断得到的预测结果。这类方法的特点是直观简单、费用较低，但需要预测者具有丰富的经验。定性预测的主要方法有： 1. 专家调查法
该方法又分为专家个人调查法和专家会议调查法两种形式。
专家个人调查法的优点：专家可以不受外界的影响，没有心理和其他压力，使专家最大限度的发挥个人的主动性和创造性，真实地反映专家的意见。缺点：依靠专家个人判断会受专家知识、经验、观念及占有资料等因素的影响，带有一定的片面性。
专家会议调查法的优点：提供的信息量大；考虑的因素全面；通过交流思想，相互启发，有利于集思广益，预测的准确性高。缺点：参加会议的专家易受会议的各种心理因素的影响。 2. 德尔菲法
德尔菲法是20世纪60年代初没过兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多出的缺陷提出的一种定性预测方法。
德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点：①能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；②能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：①权威人士的意见影响他人的意见；②有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；③出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
德尔菲法的缺点是由于专家一般时间紧，回答总是往往比较草率，加之预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。同时，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于
- 13 -
需要快速判断的预测难于使用，此外，费用较高。 （二） 定量预测方法
定量预测法，又称分析计算法或统计预测法。它是在占有比较完整的历史资料的基础上，通过数据的亨利分析，运用一定的模型或公式对预测对象的未来发展趋势做出定量测算的一种方法。定量预测是建立在历史数据和资料以及目前的信息基础上的预测，他往往不是主观判断，而是充分发挥历史数据的作用。因而，定量预测的结果比定性预测更具科学性和准确性。定量预测方法有很多种，按照处理资料的不同，可分为时间序列法和因果预测法。
1. 时间序列法 时间序列法，又称历史延伸法或外推法。这种方法是将一经济变量，如销售额等历史数据，按照时间顺序加以排列，然后运用一定的数学方法使其向外延伸，预计市场的未来变化趋势，确定未来的预测值。
时间序列法包括简单平均和加权平均两种形式。简单平均是指按照时间顺利发生的若干结果加以简单平均，并以这个平均值作为下一阶段的预测值；加权平均是指根据各期实际值对预测值的影响大小，分别进行加权，并以加权平均值作为下一阶段的预测值。
2. 因果预测法
因果预测法，是根据历史资料，并通过充分的分析，找出要预测因素与其他因素之间明确的因果关系，建立数学模型来预测的一种方法。这种方法主要是根据各有关因素之间内在的相互联系、相互制约的关系，建立相应的因果数学模型来进行预测，比如回归分析法，即根据相关因素的大量实测数据来近似地确定变量间函数关系的分析方法。
一、 决策中的常见心理效应
心理效应，是指大多数人在相同的情况下或对某种相同的刺激，产生相同或相似的心理反应的现象，它具有普遍性，也具有差异性。心理效应多表现为认识事物的偏见，具有消极作用。这种心理局限造成的认知偏差对决策过程有很大的影响，所以，正确认识这些心理效应及其行为取向，无疑会有助于提高决策的质量。 1. 光环效应（晕轮效应）
光环效应是指人们看问题时，像日晕一样，有一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，是一种以点代面、以偏概全的社会心理效应。光环效应最突出的特征就是极端和绝对。“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”、“爱屋及乌”。
避免光环效应影响决策，应注意以下两点：第一，不要过早决断，要尽可能对各种方案进行深入分析和比较；第二，及时注意自己是否- 14 -
第三节 决策与心理
全面看呆了每一个方案，特别是对自己偏向和反对的方案。 2. 首因效应（先头效应）
首因效应是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，许多人称之为“第一感”。在心理学上，首因效应指的是在有效交往过程中，社会知觉对象给知觉者留下的第一印象对知觉者的影响作用。现实生活和社会心理学实验证明：人在初次交往中给对方留下的印象很深刻，人们会自觉地依据第一印象去评价一个人，今后交往中的印象都被用来验证第一印象。 3. 近因效应
所谓近因效应，指的是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。
首因效应与近因效应的区别：①首因效应一般在陌生人的知觉中起重要作用，而近因效应则在熟悉的人之间起重要作用。②同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，并以此为根据对问题做出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。③一般而言，认知结构简单的人更容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应。 4. 从众效应
从众效应是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，做出判断、形成印象的心理变化过程。产生原因：①对自己的判断缺乏自信时表现出从众，自信心越差从众趋向就越明显。②在情况不明而又不愿冒险做出决定时从众；③明知道自己正确却要做出权益的从众，或因不愿树敌，不愿违背多数人的意见，或怕自己受到伤害；④违背自己的意愿被迫从众，这种情况的出现往往是因为不从众就会遭受群体的严厉惩罚，于是习惯性的模仿与服从；⑤跟人目标与群体目标一致时从众，这是一种利益至上的从众。
从众效应的通常结果：一是积极的一致性，二是消极的一致性，三是无异议的一致性。因此，它对决策过程的优化构成了极大的障碍。如果决策者总是因环境因素的压力而放弃个人的独立性，或者总是因他人的意志而放弃个人的主见，那么他就不可能胜任所担当的角色。 5. 定型效应
定型效应是指在人头脑中存在的、关于某一类人的固定形象。常见的有两类：一是由于认知主体类型造成的成见，如种族成见、国家成见地区成见、职业成见、代际成见（代沟问题）、性别成见等。二是通过多种渠道的信息形成的成见，如大众传媒、社会舆论和小道消息等。定型效应是一种使人产生偏见的心理效应。“有色眼镜”。 6. 反衬效应
反衬效应是指人们对事物进行相互比较的过程中形成的一种心理反
- 15 -
应，它同样会给人对事物的认识带来很大的影响。心理学的实验告诉我们，在强烈的反衬条件下，不同的意见往往会受到莫大的敌视，其动机、方式和内容会遭到无礼的指责。 7. 投射效应
心理学研究发现，人们常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，如自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己；自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色。心理学家称这种心理现象为投射效应。由于投射效应的存在，就可以从一个人对别人的看法中来推测这个人的真正意图和心理特征。但，人与人之间毕竟有差异，因此推测也会有出错的时候。
此外，一些常见的心理效应还包括：
乐队效应：群体意见为个人所左右的心理现象。 黄灯效应：决策过程中需找借口进行拖延的心理现象
新闻效应：决策中人们对极为熟悉、形象生动、特点鲜明的信息产生积极反应的心理现象
颂歌效应：决策过程中报喜不报优的心理行为，使决策者听不到真正的关键的信息，容易造成决策失误。 二、决策中的心理压力
（一）心理压力的表现形式
心理压力是指能引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。心理压力产生的原因可归为四类：生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识。心理压力常常表现为心理冲突，所谓心理冲突，就是内心的一种矛盾状态，即决策者在两个或者两个以上动机需要同时存在的情况下，左右为难的心理状态。其表现形式主要有以下几种：
1. 趋避冲突：既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现，因而内心产生矛盾的情况。如决策者既希望行动轰轰烈烈，又顾虑成本开支巨额投入；决策者既希望出台的政策严厉有加，又顾虑其副作用的消极影响。
2. 双趋冲突：两个甚至更多的好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。理性的决策者往往希望决策方案能够一举两得或一举多得，但客观条件又常常使之难以实现。
3. 双避冲突：所面临的两种选择都是自己不喜欢的，却必须选择其一，这就会产生双避冲突。双避冲突是指因对两种同样不利的结果必须进行选择时所产生的心理矛盾。如丢卒保车。 （二）逆反心理
逆反心理是一种心理抗拒反应，是个体适应环境的一种正常的心理机能。典型的逆反心理有三种： - 16 -
1. 超限反应：机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。
2. 自我价值保护逆反：当外在的劝导或影响威胁到人们的自我价值的时候，人们就会有意无意地进行自我价值保护，对外在的影响起反向的反应。所以，要有效的说服别人，就必须给别人留面子，维护他们的尊严和价值。
3. 禁果逆反：理由不充分地禁止反而会激发人们更强烈的探究欲望。 （三） 心理压力的持续时间
对于短时间的超负荷的心理压力，一般人都能够受得了，但与对长时间超负荷的心理压力，却只有少数人能够受得住。根据赛赖的压力反应理论，一个人承受心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。
（四） 影响心理压力的因素
① 实现决策目标的难易程度 ② 所要解决问题的复杂程度
③ 决策后果对决策者个人的利害关系 ④ 决策风险的大小
⑤ 决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小 ⑥ 决策时间的压力大小
⑦ 决策目标的多少及其相互的冲突程度 ⑧ 决策环境的变化程度
⑨ 决策者对处理同类问题经验的多少 ⑩ 群体决策中责任的分散程度
第四节 群体决策
一、 群体决策的含义及其利弊 1. 群体决策的含义
群体决策又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，群
体决策包含领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参与决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。 2. 群体决策的利弊
优点：①提供更完整的信息。②产生更多的方案。③增加决策的可接受性。④提高决策的合法性。
缺点：①消耗时间长。②不能避免少数人统治。③屈从压力。④责任不清。 二、 参与决策
1. 参与决策的含义与流程
- 17 -
参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。这是一种与独裁式管理体制相抵触的民主决策形式。 2. 参与决策的利弊
参与决策是削弱和制衡集权式领导的手段。参与决策的一般组织成员往往是决策的执行群体，使得决策的结果出现较高的满意度，从而易于决策方案的执行。
参与决策的优点：①参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。②参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息。③参与决策的员工会把做出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。④参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理的问题。⑤参与决策的员工做出的决策，若能对工作有很强的推动力，团里这就有了更多精力致力于部门的发展性问题。
参与决策的缺点：在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认知能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，担忧相当多的人存在着事不关己高高挂起的消极态度。
所以，我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止小集团意识；防止出现决策失误由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移心理。
三、 群体决策的基本择案规则
择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。典型的择案规则大致有以下4种：完全一致、商议一致、多数通过和等级决定程序，一般均用“多数通过”原则。
此外，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法等规则。
第五节 计划
一、 计划与决策
计划，就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为主体，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。
决策与计划是两个相互区别又相互联系的概念。决策时选择组织活动方向、内容以及方式，人们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。但计划与决策有事相互联系的。这有以下两个原因：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施- 18 -
提供了组织保证；②在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 二、 计划的类型与作用 （一） 计划的类型
1. 长期计划和短期计划。长期计划描述了组织在较长时间（通常是5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。 2. 业务计划、财务计划和人事计划。从职能空间分类。组织是通过从事一定业务活动立身于社会的，业务计划是组织的主要计划。财务计划与人事计划是为业务计划服务的。
3. 战略性计划与战术性计划。根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度划分。战略性计划—应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位和计划；战术性计划—实现总体目标的具体计划。
4. 具体性计划与指导性计划。根据计划内容的明确性标准划分。 5. 程序性计划与非程序性计划 （二） 计划的意义与作用 计划的意义：
1. 计划是一种协调过程 2. 计划可减小不确定性
3. 计划可以减少重叠性和浪费型的活动 4. 计划设立目标和标准以便进行控制 计划的作用：
1. 为组织的稳定发展提供保证 2. 明确组织成员行动的方向和方式
3. 为有效筹集和合理配臵资源提供依据 4. 为检查、考核和控制组织活动奠定基础 三、 计划的编制
计划编制的程序（步骤）：
1.估量机会.严格说来，它不是计划工作过程的一个组成部分，但它却是计划工作的真正起点。
2.确定工作目标.计划工作的第一部是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。 3.确定计划的前提条件 4.拟定备选方案
- 19 -
5.评价和选择方案。选择方案是制订工作计划关键的一部，也是决策的实质性阶段—抉择阶段。 6.拟定备用或应急计划
7.拟定派生计划。派生计划是总计划的基础。
8.编制预算。把工作计划转化为预算，可以对工作计划进行有效控制，也可以作为衡量工作计划质量的一个重要标准。 四、滚动计划法
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 （一） 滚动计划的制订方法 1. 制定程序
2. 计划修正因素：①计划与实际的差异；②客观条件的变化，客观条件包括企业的内部条件和企业的外部条件；③企业经营方针的调整。
（二） 滚动计划法的评价
优点：①计划尤其是战略性计划的实施更切合实际。②滚动计划方法使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，并使短期计划内各阶段相互衔接。③滚动计划方法大大加强了计划的弹性。
第二章
第一节 组织概述
组织
一、 组织的概念与特征 （一） 组织的概念
组织有静态和动态之分。静态意义的组织是指在一定环境中，两个或两个以上的个人为实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。动态意义的组织是指围绕一定目标，设臵并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。因此，从组织的内在本质和基本属性上看民族志是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。
组织与管理的关系：作为管理的载体和基本途径，组织对于管理具有基础性和工具性的意义。而管理则是组织的必然要求的基本技能。 （二） 组织的特征
1. 目标的一致性。组织是为了达到个体和共同目标而在一起工作的人的集合，目标的一致性是组织的主要标志，也是组织形成的基本条件。组织目标的一致性主要体现在价值目标的一致性、层次目标的- 20 -
能对环境的变化有一定的适应性，特殊情况能够例外处理。 7. 前瞻性
即建立的标准既要符合现时的需要，又要与未来发展相结合。 （二） 制定控制标准的过程和方法 1. 确立控制对象
进行控制首先遇到的问题是“控制什么”，这是在决定控制标准之前首先需要妥善解决的问题。组织活动的成果应该优先作为管理控制工作必须考虑的终点对象。
然而，对活动成果的考核评价仅是一种时候控制。从组织优先资源的经济合理使用以及管理人员工作经历和能力受限制等显示情况的考虑出发，管理控制中更通常的做法倾向是选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制。一般来讲，影响组织目标成果实现的主要因素有：环境特点及其发展趋势、资源投入、活动过程。 2. 选择关键控制点
重点控制对象确定下来后，针对该对象制定控制标准钱还必须具体选定控制的关键点。对关键控制点的选择，一般应统筹考虑如下三个方面：①会应先给整个工作运行过程的重要操作与事项；②能在重大损失出现之前显示出差异的事项。③若干能反应组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。
良好的控制来源于关键控制点的正确选择，因而管理者是否具备这种选择或决策的能力也就成为判断其控制工作水平的一个重要标准。 3. 制定控制标准
控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准主要分为实物标准（如产品数量、废品数量）、价值标准（如单位产品成本、销售收入、利润等）、时间标准（如工时定额、交货期）。除了定量标准外，组织中还经常使用一些定性标准，如有关产品、服务质量和组织形象等方面的衡量一般都是定性的。尽管定性标准具有非定量的性质，但实际工作中为了便于掌握这些方面的工作绩效，有事也都尽可能地采用一些可度量的方法。任何一项具体工作的衡量标准都应该从有利组织目标实现的总要求出发来加以制定。制定控制标准常用的方法有三种： （１） 统计及计算法-统计标准
它是根据企业的历史数字记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定企业经营各方面工作的标准。制定统计标准所用的数据可能来及本企业的历史数据，也可能来自其他企业的统计数据。 （２） 经验估计法-经验标准
这也就是根据经验来建立控制标准。利用这种方法建立控制标准时，要注意利用各方面人员如老员工、技术人员、管理人员的只是和- 46 -
经验，在充分了解情况、收集意见的基础上，科学地综合大家的判断，制定出一个相对先进合理的标准。 （３） 工程方法-工程标准
工程标准时通过对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和失策的数据位基础而指定的。严格的说，工程标准也是一种用统计方法指定的控制标准。
由于控制的对象不同，控制标准的类型很多。企业究竟要以何种方法制订何类控制标准，这取决于所需衡量的绩效成果及其影响因素。
二、 衡量实际工作
为了能及时、正确地提供反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量实际工作成效的过程中应注意以下几个问题。
（一） 确定适宜的衡量方式 1. 衡量的项目
衡量什么是衡量工作中最为重要的方面。实绩衡量应该围绕构成好绩效的重要特征项来进行，而不能偏向那些易衡量的项目。 2. 衡量的方法
通常情况下管理者获得实际工作绩效方面的资料和信息的方法主要有：（1）观察。（2）报表和报告。（3）抽样调查。（4）召开会议。 另外还应当看大，组织中长存在一些无法直接衡量的工作，他们做得好坏有事可通过某些现象做出推断。从员工工作热情下降现象增多可推断出，也许管理工作存有不当之处等。以上各种方法各有利弊。因此，在衡量实际工作成绩过程中必须多种方法结合使用，以确保所获取信息的质量。 3. 衡量的频度
也即衡量实绩的次数或频率，通俗的说就是间隔多长时间衡量一次实绩。有效的控制要求确定适宜的衡量频度。对控制对象或要素衡量频度过高，不仅会增加控制的费用，而且还会引起有关人员的不满，影响他们的工作态度，从而对组织目标的实现产生负面影响。但衡量和检查的次数过少，则有可能造成许多重大的偏差不能被及时发现，不能及时采取纠正措施，从而影响组织目标和计划的完成。适宜的衡量频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求。 4. 衡量的主体
衡量实绩的主题不一样，控制工作的类型也就形成差别。例如，目标管理之所以被称为是“自我控制法”，就是因为工作的执行者同时成为了工作成果的衡量着和控制着。相比之下，由上级主管或职能人员进行的衡量和控制则是一种强加的，非自主的控制。
- 47 -
（二）衡量实际工作的要求
衡量实际工作，应掌握以下四项基本要求：①以系统检查为主，综合运用各种衡量方法，全面、确切地了解和反映实际的工作业绩。②定期进行，使之成为经常性的工作。③要有制度保证，建立统计制度、报表制度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果。④抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性。 （三）建立管理信息系统 1. 信息及其分类
信息就是一种消息、资料或数据，是一种重要的组织资源，是现代化管理的依据和基础。
管理信息按照组织运营的不同层次可以分为计划信息、控制信息、作业信息。计划信息与管理最高层的计划工作任务有关，这种信息主要来自外部环境，入党前和未来的经济形势分析预测、资源的可获得量以及政府政策和政治情况变动等；控制信息与中层管理部门的工作职能有关，它帮助职能部门对生产经营活动各个化解进行业务监督、检查和衡量。控制信息主要来自组织内部；作业信息与组织日常管理活动和业务活动有关。如会计信息、库存信息、生产进度信息、产品质量信息等，这种信息来自组织内部，基层管理人员是这种信息（作业信息）的主要使用者。 2. 管理信息系统
建立以计算机为工具的管理信息系统，是信息管理的有效途径。 管理信息系统的三要素是系统的观点、数学的方法、计算机的运用。 管理信息系统的功能主要有：①准备和提供统一格式的信息，使各种统计工作简化，使信息成本最低。②及时全面的提供不同要求的、不同程度的信息，从而最快的分析解释现象，及时产生正确的控制。③全面系统地保存大量信息，并能很快的查询和综合信息，为组织的决策提供信息支持。④利用各种经济管理方法和模型处理信息，从而预测未来和科学地进行决策。
管理信息系统的发展与计算机技术的发展密切相关。一般认为，管理信息系统发展大致经历了单项数据处理、综合数据处理和系统数据处理由低级到高级，由功能简单到复杂的三个阶段。在管理信息系统发展过程中，决策支持系统是当前备受重视的高级系统。这是因为决策支持系统为主管者提供信息、帮主他们做决策的系统，他与挂历信息系统既有区别又有联系：
① 管理信息系统考虑的主要是组织的内部数据，在多数情况下是
反映当前情况的数据，而决策支持系统则主要是向决策者提供大量历史和外部数据，这就对数据库的设计提出了更高的要- 48 -
求。
② 数学方法在管理信息系统和决策支持系统中虽然都得到了应
用，但两者的应用凡是不同。
③ 从功能上看，管理信息系统的主要宗旨是代替人们进行资料处
理，而决策支持系统的宗旨在于协助人做好决策工作。
三、 鉴定偏差并采取矫正措施
在需采取矫正措施的场合，为保证控制行动的针对性和有效性，需要在制定和实施矫正措施过程中注意下述几方面问题。 （一） 偏差的性质和原因
并非所有的偏差都可能影响组织运行的最终成果，因此，在采取任何纠正措施之前，必须先对反应偏差的信息进行分析和评估。一般地讲，偏差可以分为有利偏差和不理偏差。
纠偏措施的制定是以偏差原因的分析为依据的，而同一偏差发生的原因可能不同，因此，管理者应当对差异产生的原因的进行分析。总之，纠偏要有的放矢，标本兼治，确定偏差的原因后再采取纠偏行动。 产生偏差一般有四类原因：
① 由于外部环境的变化，使得组织原定目标和计划无法实现。 ② 由于组织调整了经营方针和经营战略。
③ 原来制订的计划不合理，需要调整计划。表现为把目标定得过高或过低。
④ 管理不佳。如1999年11月，山东烟大轮渡有限公司的两艘客货混装船“大舜号”和“盛鲁号”沉没事件就是管理不佳造成的。
（二） 确定矫正措施实施的对象
在管理过程中，需要予以矫正的可能不仅是企业的实际活动，也包括指导这些活动的计划或事先确定的衡量这些活动的标准。所以，矫正措施的实施对象可能是组织所进行的活动，也可能是衡量的标准，甚至是指导活动的计划。
导致计划目标或标准调整的原因可以归纳为两方面： ① 原先的计划或标准定得不科学，在执行中发生了问题。
② 由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势的需要。
（三） 选择适当的矫正措施
1. 管理控制中的控制或矫正措施选择
针对偏差产生的主要原因和所确定的对象，管理和在控制工作中可采取的处理措施有两种：
（１） 纠偏。对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是纠偏，
即通过加强管理和监督，确保工作于目标的接近或吻合。
- 49 -
（２） 调试。若计划目标不切合实际，控制工作则主要是按实际情况
修改计划目标；若是组织运行环境出现了重大变化，只是计划是去客观的依据，那么相应的控制措施就是启动备用计划或重新制定新的计划。
2. 在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题 （１） 保持矫正方案的双重优化
判断矫正方案的合适性需要考虑两方面的要求：一是矫正工作的经济性。在此基础上要考虑的另一方面是，管理控制工作必须在满足经济性要求的前提下，通过对各种可行的矫正方案的分析比较，找出其中相对最优的方案，实现追加投入最少、成本最小、解决偏差效果最好的目的。
（２） 充分考虑原有计划实施的影响
管理者在实施管理控制中，在制定和选择追踪决策方案的时候，就需要充分考虑组织伴随着初始决策的实施已经消耗的资源和这种消耗对客观环境造成的种种影响以及人员思想观念的转变问题。 （３） 进行纠偏时要努力争取多数人的支持
控制人员应当充分考虑组织成员对纠偏措施的不同态度，争取多数人的理解和支持，尽量避免在纠偏措施实施过程中可能出现的障碍。 （四） 控制偏差的手段
管理活动采用的内部控制手段包括： 1. 人员配备控制
人员配备是管理者为了能够有效地控制本组织员工的非期望行为和态度，以提高组织有效性而运用的方法，包括对人员的选择和对员工的培训。
2. 实施评价控制
实施评价是组织为了防止并更正非期望行为的一种有效控制手段。在一个完善的管理控制系统中，实施评价应当依赖职工的内在激励（如满意的工作）、自我控制（如个人工作责任感）、群体控制（如工作群体的态度和规范）以及外在激励（如提高报酬和提升等）。 3. 正式组织结构控制
正式的组织控制有助于高层管理者对组织进行控制，它包括建立权力机构、信息沟通渠道以及合适的控制跨度。改变管理者的控制跨度将影响他对下级的控制程度。 4. 政策与法规控制
这种控制方式对限制个人和部门的主观臆断有较好的作用。 5. 财务控制
财务控制的目的在于防止错误地配臵资源，及时提供经济信息反馈，以便更正错误行为。财务控制的历史最长，它已经发展成为一整- 50 -
