大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”\。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄大佑于深夜?? 试回答以下问题：
1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资对于黄工来说分别属于什么需要？ 2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？
第十章 控制
200年历史的巴林银行为何破产
巴林银行（Barings Bank）创立于1762年，至今已有233年的历史。最初从事贸易活动，后涉足证券业，19世纪初，成为英国政府证券的首席发行商。此后100多年来，该银行在证券、基金、投资、商业银行业务等方面取得了长足发展，成为伦敦金融中心位居前列的集团化证券商，连英国女皇的资产郡委托其管理，素有“女皇的银行”美称。在《亚洲金融》杂志组织的由机构投资者评选亚洲最佳经纪活动中，巴林连续4年名列前茅;该集团1993年的资产59亿英镑，负债56亿英镑，资本金加储备4.5亿英镑，海内外职员雇员4000人，盈利1.05亿英镑;1994年税前利润高达1.5亿英镑。该行目前管理300亿英镑的基金资产，15亿英镑的非银行存款和10亿英镑的银行存款。
就是这样一个历史悠久、声名显赫的银行，竟因一个28岁的青年进行期货投机失败所累而陷入绝境。28岁的尼克·里森 (NICKLEESON)1992年被巴林银行总部任命为新加坡巴
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林期货 (新加坡)有限公司的总经理兼首席交易员，负责该行在新加坡的期货交易并实际从事期货交易。
1992年巴林银行有一个账号为“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽而造成的差错，如将买入误为卖出等。新加坡巴林期货公司的差错记录均进入这一账号，并发往伦敦总部。1992年夏天，伦敦总部的清算负责人乔丹·鲍塞(Gordon Bowser)要求里森另行开设一个“错误账户”，以记录小额差错，并自行处理，以省却伦敦的麻烦。由于受新加坡华人文化的影响，此“错误账户”以代码“88888”为名设立。
数周之后，巴林总部换了一套新的电脑系统，重新决定新加坡巴林期货公司的所有差错记录仍经由“99905”账户向伦敦报备，“88888”差错账户因此搁置不用，但却成为一个真正的错误账户留存在电脑之中。这个被人疏忽的账户后来就成为里森造假的工具。 1992年7月17日，里森手下一名刚加盟巴林的王姓交易员手头出了一笔差错：将客户的20份日经指数期货合约买入委托误为卖出。里森在当晚清算时发现了这笔差错。要矫正这笔差错就须买回40份合约，按当日收盘价计算，损失为2万英镑，并应报告巴林总部。但在种种考虑之下，里森决定利用错误账户“8888”承接了40份卖出合约，以使账面平衡。由此，一笔代理业务使衍生出了一笔自营业务，并形成了空头敞口头寸。数天以后，日经指数上升了200点，这笔空头头寸的损失也由2万英镑增加到6万英镑。里森当时的年薪还不足5万英镑，且先前已有瞒上不报的违规之举，因而他更不敢向总部上报了。此后，里森便一发而不可收，频频利用“88888”账户吸收下属的交易差错。仅其后不到半年的时间里，该账户就吸收了30次差错。为了应付每月底巴林总部的账户审查，里森就将自己的佣金收入转入账户，以弥补亏损。由于这些亏损的数额不大，结果倒也相安无事。
1993年1月，里森手下有一名交易员出现了两笔大额差错：一笔是客户的420份合约没有卖出，另一笔是l00份合约的卖出指令误为买入。里森再次作出了错误的决定，用“88888”账户保留了敞口头寸。由于这些敞口兴寸的数额越积越多，随着行情出现不利的波动，亏损数额也日趋增长至600万英镑，以致无法用个人收入予以填平。在这种情况下，里森被迫尝试以自营收入来弥补亏损。幸运的是，到1993年7月，“88888”账户居然由于自营获利而转亏为盈。如果里森就此打住，巴林银行的倒闭厄运也许又一次得以幸免。然而这一次的成功却从反面为他继续利用“8888”账户吸收差错增添了信心。
1993年7月，里森接到了一-笔买入6000份期权的委托业务，但由于价格过低而无法成交。为了做成这笔业务，里森叉按惯例用“88888”账户卖出部分期权。后来，他又用该账户继续吸收其他差错。结果，随着行情不利变化，里森再一次陷入了巨额亏损的境地。到1994年时，亏损额已由2000万、3000万一直增加到7月份的5000万英镑。为了应付查账的需要，里森假造了花旗银行有5000万英镑的存款。其间，巴林总部虽曾派人花了1个月的时间调查里森的账目，但却无人去核实花旗银行是否真有这样一笔存款。
1994年下半年起，尼克·里森在日本东京市场上做了一种十分复杂、期望值很高、风险也极大的衍生金融商品交易--日本日经指数期货。他认为日本经济走出衰退，日元坚挺，日本股市必大有可为。日经指数将会在19000点以上浮动，如果跌破此位，一般说日本政府会出面干预，故想赌一赌日本股市劲升，便逐渐买人日经225指数期货建仓。1995年1月26日里森竟用了270亿美元进行日经指数期货投机。不料，日经指数从1月初起一路下滑，到1995年1月18日又发生了日本神户大地震，股市因此暴跌。里森所持的多头头寸遭受重创。为了反败为胜，他继续从伦敦调人巨资，增加持仓，即大量买进日经股价指数期货，沾空前日本政府债券。到2月10日，里森已在新加坡国际金融交易所持有55000份日经股价指数期货合约，创出该所的历史记录。
所有这些交易均进入“88888”账户。为维持数额如此巨大的交易，每天需要3000-4000万英镑。巴林总部竟然接受里森的各种理由，照付不误。2月中旬，巴林总部转至新加坡5
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亿多英镑，已超过了其47000万英镑的股本金。
1995年2月23日，日经股价指数急剧下挫276.6点，收报17885点，里森持有的多头合约已达6万余份，面对日本政府债券价格的一路上扬，持有的空头合约也多达26000份。由此造成的损失则激增至令人咋舌的86000万英镑；并决定了巴林银行的最终垮台。在经过国家中央银行英格兰银行的拯救失败之后，巴林银行被迫宣布破产。后经英格兰银行的斡旋，3月5日，荷兰国际集团（ING）以1美元的象征价格，宣布完全收购巴林银行。巴林倒闭风波暂告一段落，令英国人骄傲两个世纪的银行已易新主，可谓百年基业毁于一旦。 此案中，使巴林银行遭受灭顶之灾的里森于1995年2月23日被迫仓皇逃离新加坡，3月2日凌晨在德国法兰克福机场被捕，11月22日，应新加坡司法当局的要求，德国警方将在逃的里森引渡到新加坡受审。12月2日，新加坡法庭以非法投机并致使巴林银行倒闭的财务欺诈罪名判处里森有期徒刑6年6个月，同时令其缴付15万新加坡元的诉讼费。1999年4月5日，新加坡司法当局宣布，因其在狱中表现良好，提前于1999年7 月3日获释出狱，并将其驱逐出境。7月4日，里森回到伦敦。
里森在自传中也说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。”
思考题：
1．案例末尾里森说的一番话有何意义？从中能吸取什么教训？ 2．你认为导致巴林银行倒闭的最根本原因是什么？
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《管理学》教辅用书
管理学院工商管理系编 2007年10月修订
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目 录
上篇 导学 ...................................................................................................................... 3 第一章 企业与管理 ........................................................................................................ 3 第二章 管理理论的历史演变 .......................................................................................... 7 第三章 经营条件研究................................................................................................... 10 第四章 经营决策理论................................................................................................... 10 第五章 经营计划.......................................................................................................... 15 第六章 组织结构设计................................................................................................... 17 第七章 人力资源管理................................................................................................... 23 第八章 领导................................................................................................................. 25 第九章 激励................................................................................................................. 29 第十章 控制................................................................................................................. 33 下篇 案例 .................................................................................................................. 37 第一章 企业与管理 ...................................................................................................... 37 第四章 经营决策理论................................................................................................... 38 第五章 经营计划.......................................................................................................... 39 第六章 组织结构设计................................................................................................... 41 第七章 人力资源管理................................................................................................... 42 第八章 领导................................................................................................................. 44 第九章 激励 .................................................................................................................. 45 第十章 控制................................................................................................................. 46
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上篇 导学
第一章 企业与管理
一、 学习要点
（一）人类活动的特点与管理的必然性。 （二）组织的概念及其构成要素 （三）企业的概念及其特征
（四）管理的概念及其特征，理解国内外学者关于管理的定义。 （五）企业管理的内容
（六）明茨伯格的管理者角色理论。 （七）卡茨的管理者技能理论。
（八）管理学的研究对象和研究方法。 二、 学习提纲 第一节 企业与一般社会经济组织
一、组织及其要素 二、企业及其特征
【重点、难点】组织的概念及构成要素，企业的定义及其理解 第二节 企业管理的特征与内容
一、管理的概念及一般特征 二、企业管理的内容
【重点、难点】管理的概念与特征、企业管理的内容 第三节 管理者的角色与技能
一、管理者的角色 二、管理者的技能
【重点、难点】管理角色、技能及其理解 第四节 管理方法论基础 一、系统及其类型
二、系统的结构和功能 三、系统的特征
四、系统理论的若干启示
【重点、难点】管理学的研究对象和研究方法
三、 关键词
组织、企业、管理、计划、组织、领导、控制、管理者角色、人际角色、信息角色、决策角色、管理者技能、技术技能、人际技能、概念技能、系统 四、 填空题 1.1916年，法国实业家法约尔提出，管理是由______、______、______、______及_____等职能为要素组成的活动过程。
2.所谓______，就是指对未来活动如何进行的预先筹划，即制订目标并确定为达到这
些目标所必需的行动。
3.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究成果，管理者扮演着十种角色，可归为______、______、______三大类。
4.1978年诺贝尔经济学奖的获得者赫伯特·西蒙提出，管理就是______。
3
5.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：_________ , ________和
________。
6.管理的任务是为了___________。
7.控制的实质就是为了使实践活动符合于_______。 8.现代管理学的研究对象是对___________的管理。
9.管理者的决策角色包括_________，_________,__________和_________。 10.管理的_______职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，______职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，_____职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，______职能通过偏差的识别和纠正表现出来。 五、 选择题 1. 管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（ ）。 A.人际角色 D.信息角色 C.决策角色
2. 为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有（ ）职能。 A.计划 B．组织 C．领导 D．控制
3．在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是（ ）。
A.企业家角色 B.干扰应对者角色 C.资源分配者 4． 对于基层管理者而言，最重要的是（ ）。 A.技术技能 B．人际技能 C.概念技能 D.信息技能 5. 作为（ ），管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为（ ），管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。
A.监督者 B．传播者 C.发言人 D.联络者
6. 在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是（ ） A.诊断技能 B.人际关系技能 C.概念性技能 D.技术技能 7. 管理人员通过一系列基本管理职能来实现组织目标，不属于管理职能范畴的是（ ）。
A.组织 B.控制 C．领导 D.经营 8. 对管理最形象的描述是（ ）。
A.艺术 B．科学 C.艺术和科学 D．上述均不是 9. 以下不属于管理职能的是（ ）。
A.组织活动 B.控制活动 C.有效获取资源 D.计划与决策
10. 越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列（ ）
A.概念技能，技术技能，人际技能； B.技术技能，概念技能，人际技能； C.概念技能，人际技能，技术技能； D.人际技能，技术技能，概念技能 11. 以下不属于领导职能范畴的是（ ）。 A.指挥 B.人事 C.激励 D.沟通
12.（ ）对于所有层次管理的重要性大体相同。 A.技术技能 B.人际技能
C.概念技能 D.诊断技能
13. 中层管理人员的主要工作是（ ）。
A.战略管理 B.现场管理 C.组织协调 D.开拓创新
14. 田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关?（ ）
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A.向下属传达他对销售工作目标的认识
B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议
C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况
D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关
15. 关于管理的应用范围，人们的认识不同，你认为下列哪个说法最好? （ ） A.只适用于盈利性工业企业 B．普遍适用于各类组织
C.只适用于非营利性组织 D．只适用于营利性组织
16. 管理人员与一般工作人员的根本区别在于（ ）。
A.需要与他人配合完成组织目标 B.需要从事具体的文件签发审阅工作
C.需要对自己的工作成果负责 D.需要协调他人的努力以实现组织目标 17. 企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定（ ）。
A.日常程序性决策 B.长远全局性决策
C.局部程序性决策 D.短期操作性决策 18. 管理者在作为组织的官方代表对外联络时，他扮演的角色是以下哪一方面（ ）。 A.信息情报方面 B.决策方面 C.人际关系方面 D.业务经营方面 19. 京华技校位于某省会城市的繁华商业区，其效益低落的校办工厂占用了相当一大片土地，校办公室李主任敏锐地认识到开发这块地皮会给学校带来高额的利润，但是，学校本身缺乏独立开发的能力，于是决定寻找合作伙伴共同来开发。经友人介绍，李主任认识了广东的一家建筑公司的孙经理。几次商谈后，李主任认为孙经理是一位思路敏捷并具有创建性的合作伙伴，很快，双方签定了合同。但是，四个月下来，工程迟迟没有开工。在这种情况下，李主任赶快进行进一步的调查，发现这家公司帐上根本没有足够的资金。李主任为自己没有调查清楚就盲目签定合同深感后悔和不安。下列哪种说法最能够概括李主任的管理技能状况？（ ）。 A.技术技能、人际技能、概念技能都很弱 B.技术技能、人际技能较弱，概念技能较强 C.技术技能和人际技能强，但概念技能弱 D.技术技能和概念技能强，但人际技能弱
20. 日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1，000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10，000名职工时，你就必须退居到后面，并
对职工们表示敬意和谢意。这段话最说明什么问题（ ）。
A.企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲
B.企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激 C.企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工 D.管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度 六、 判断题
1. 管理学研究的是管理活动的普遍规律性，是各专业管理的基础理论。（ ） 2. 高层管理人员花在决策上的时间相对更多一些。（ ）
3. 中级管理人员往往处理现场管理、指导操作等技术性工作较多。（ ） 4. 组织中向外界发布信息的管理角色称为组织发言人。（ ） 5. 计划工作之后自然就会需要组织工作来发挥作用。（ ）
6. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。（ ） 7. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。（ ） 8. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。（ ）
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结果，成绩并非一刀切完全相同。所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。
新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现，总产值达到8953万元，净产值达1534万元，上交税收680万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。在市场目标方面：1996年比1995销售量增长9%，市场占有率达到35%，都超过了必达目标。在公司发展目标方面：销售额达到7130万元，比上年增长85%；资产总额730万元，比上年增长15%；已开发出6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93%。在公司利益和效益目标上，已实现利润总额630万元，其他各项经济效益指标也全部达到、甚至超过预定目标。
同时，在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，职工群众的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景象。
试回答以下问题：
1、 新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？
2、 从管理角度分析，目标管理有何特色？ 3、 新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？
第六章 组织结构设计
案例1 D公司面向市场优化企业组织机构
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：
1. 逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。
2. 生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。
3. 改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。
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4. 引进多种经营机制，实行\一厂多制\。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。
回答下列问题：
1．D公司推行事业部制的主要目的是（ ）。
A.减少决策层次 B.精简人员 C.经营自主权下放 D.提高决策效率 2．把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是（ ）。 A.企业科技人员地位下降 B.企业科技人员收入下降 C.企业科技人员任务不饱满 D.企业长远科研项目停顿
3．对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确（ ）。 A.带来了经济活力 B.无显著经济效益
C.带来了人事变更 D.获得了新的管理方式
4．D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是（ ）。 A.决策混乱 B.企业文化不一致
C.总厂资金回收困难 D.企业核心竞争能力下降 5．\一厂多制\最合理的理论概括是（ ）。
A.多种经营体制的互补 B.合资合作是大势所趋
C.经营资源的合理化配置 D.宏观经济体制改革的微观化
第七章 人力资源管理
仓促上阵的新车间主任
张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，正式技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚重他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。
今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。
次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力，不使工作受损；还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。
星期三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司己任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。
周四早上，张师傅到班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重
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要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。
张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。 待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。
本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不太有把握了。
根据案例所提供的情况，回答以下问题；
1．造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是（ ）。 A.他还不具备担任基层管理干部所需的素质 B.他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同 C.这一期间车间的任务恰好太多太重 D.上级交给他的任务过多而帮助过少 2．优秀基层干部的主要特征是（ ）。 A.听从上级指示，坚决执行，任劳任怨 B.跟群众打成一片，吃苦在前
C.发挥好计划、组织、领导、控制等管理功能
D.努力学习政治，有很强的进取心
3．基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于（ ）。
A.基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之
B.基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和决策性 C.以上两点都属于基层和高层管理的主要差别 D.以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别
4．事已至此，张东升师傅的当务之急是（ ）。
A.毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人 B.从手下工人中挑选一二个能干而负责的来充当自己的助手 C.先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力
D.立刻向领导要求给予岗位指导和培训
5.事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施应是（ ）。 A.减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限
B.对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助 C.马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感
D.不必做什么特别的事,让他自行发展，摸索摔打,逐渐成熟起来
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第八章 领导
逐渐巩固了领导地位的首席执行官
土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展但也面临来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，认谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘任了一位新的首席执政官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执政官首次召开高层管理会议时，会议定于上午8：30开始，可有一个人9：00才跌跌撞撞地进来，西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5：00以前向我递交辞呈报告。从现在开始到我更好的了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5：00，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了”。生产部经理也是一个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人” 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要我把原料成本削减15%，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”
但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气，公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1. 琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式（ ）。 A.同是民主式的 B.分别是民主式和放任式的
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C.分别是专制式和放任式的 D.分别是专制式和民主式的
2. 土星公司执行班子的最高负责人应该是（ ）。
A.留任的董事会主席 B.首席执行官琼斯 C.副总经理威廉 D.职位尚空缺的总经理
3.土星公司的组织结构设计是（ ）。 A.职能结构 B.简单结构 C.事业部结构 D.子公司结构 4. 土星公司中经过琼斯审批的重大决策的传递方式是（ ）。）
A.下行沟通 B.上行沟通 C.横向沟通 D.斜向沟通
5. 公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于（ ）。
A.任务因素 B.关系因素 C.保健因素 D.激励因素 6. 研究部主任的话反映他当前的需要属于（ ）。
A.安全需要 B.尊重需要 C.自我实现需要 D.社会需要
7. 琼斯肯定生产部工作干得棒，采用这种激励措施是出于（ ）。
A.社交方面的需要 B.权力上的需要 C.成就上的需要 D.生理上的需要
8. 生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的下列分析哪个是正确的？（ ）
A.琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所提供的精神激励
B.采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为即使成本下降，琼斯也不会兑现奖金 C.以期望理论来分析，采购经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同
D.采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样 9. 琼斯对销售部经理霍普金斯采取的奖励方式是（ ） A.正强化 B.惩罚 C.自然消退 D.负强化
10. 琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这来自于哪一方面的影响力？（ ）
A.法定权力 B.奖励和强制权力 C.个人影响力 D.专家权力 11. 琼斯对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？（ ）
A.关系型和任务型 B.任务型和关系型 C.专制式和民主式 D.民主式和放任式 12. 土星电脑公司各方面走上正轨后，适应市场多变和激烈竞争的形势，琼斯的领导方式将变为（ ）。 A.完全关系型的 B.完全任务型的
C.以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式 D.以任务型为主，在个别场合配之以关系型的领导方式
第九章 激励
黄大佑的辞职书
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家
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13.一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课都考试95分以上，就给物质奖励.在下述什么情况下，小孩会受到激励而用功学习？( )。 A.平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上 B.奖励的东西是小孩最想要的 C.父亲说话向来都是算数的 D.上述三种情况且时存在
14.某校曾有一段时期，教员与行政人员之间总是会出现矛盾，矛盾经常产生于每学期的课程安排上。课程安排通常是在上学期临近结束时，通过教务秘书向每一个教员口头传达的。教务秘书通常是年青人，且常常就是本系的毕业生，教员往往会感到自己在受学生辈的指挥和领导，因此总是有一种不舒服的感觉。后来因为偶然的原因，课程安排改为书面，并且直接邮送到每一个教员家中。此后，不知不觉中大部分矛盾就都消失了。这问题的解决可以认为是由于（ ）。
A.职权系统改变 B.双方态度的改变 C.人际关系的改变 D.沟通渠道的改变 15.弗鲁姆提出的激励理论认为（ ）。
A.激励力=期望值×效价 B.人是社会人 C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求
D.激励不是一种简单的因果关系
16.马斯洛需要层次论中最基本的需要是（ ）。
A.归属需要 B.自尊需要 C.自我实现需要 D.生理需要 17.不会造成自下而上沟通效率低下的行为是（ ）。
A.生产经营复杂程度高 B.管理者的筛选和曲解
C.对雇员评估着重于实际成果 D.雇员之间的相互竞争
18.根据赫茨伯格的双因素理论，下列哪些因素可激励员工（ ）。
A.报酬、成就、认可、责任 B.报酬、工作条件、良好的工作环境 C.成就、责任、良好的人际关系和成长 D.成长、成就、责任
19.现代足球比赛日趋商业化，某国政府为鼓励球员努力踢球，为本国争得荣誉，采取“凡是在世界杯足球赛中获得优秀球员称号者给予高额奖金”的措施。这一举措属以下哪一种强化？（ ）
A.负强化 B正强化 C惩罚 D自然消退
20.按期望理论，在下述哪种情况下激励力量为零？（ ）
A.效价等于0 B.效价等于1 C.期望值等于1 D.期望值等于0.5 21.所获得的信息与传出的消息一致的传递过程称为（ ）。 A.译出 B.有效沟通 C.交谈 D.噪音
五、多选题
1.常用的激励方式有（ ）。
A.工作激励 B.成果激励 C.批评激励 D.培训教育激励 2.根据双因素理论，（ ）往往与职工的不满意关系密切。 A.企业政策 B.工作的成就感 C.工资水平 D.责任感 3.激励理论主要包括( )。
A.力场理论 B.需要层次理论 C.权变理论 D.公平理论 E.期望理论
4.期望理论认为，人们对工作的态度取决于对下述( )三种联系的判断。
A.努力－绩效 B.努力－奖赏 C. 奖赏－个人目标 D.绩效－奖赏 E.绩效－个人目标
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5.A、B两人都是同一个企业的职工，两人横向比较结果是QA/IA>QB/IB，则B可能的表现是哪些( )。 A.要求增加报酬
B.自动减少投入以达到心理上的平衡 C.离职 D.没有任何改变 E.更加努力
六、填充题
1.管理的激励职能就是研究如何根据规律性来提高人的________________。 2.________________是产生激励的起点，进而导致某种行为。
3.根据弗鲁姆的期望理论，激励力＝某一行动结果的__________×____________。 4. 库尔特·卢因(Kurt LEwin)把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着________和__________，人的行为便是场内诸力作用的产物。
5.美国心理学家_____________提出了需要层次理论。
6. 马斯洛将需要划分为五级：_________、__________、_________、__________、__________。
7.尊重的需要可以分为两类，即_______________和_____________。 8.需要具有__________,__________,_________,___________的特征。
9.____________是美国心理学家亚当斯于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论。
10.公平理论认为人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即_________比较和_________比较。
11.强化理论认为人的行为是_______________的函数。
12.根据强化的性质和目的，可以分成两大类：__________，___________。 13.波特和劳勒的激励模式指出，个人是否努力以及努力的程度不仅取决于__________，还受到个人觉察出来的__________和受到奖励的__________的影响。
七、判断题
1. 激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因是由人所处的环境构成，外因是由人的认知知识构成。（ ）
2. 要通过激励促成组织中的人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。（ ） 3. 在需求层次理论中，马斯洛认为生理需要、社交需要和安全需要属于较低需要。（ ）
4. 表扬、提升、改善工作关系等精神奖励属于正强化。（ ） 5. 强化理论是由英国心理学家亚当斯在1965年提出的。（ ）
八、简答题
1. 简述卢因的力场理论。 2. 简述马斯洛的需要层次理论。 3. 人类需要有何特征？
4. 简要说明期望理论的主要内容。 5. 简要说明公平理论的主要内容。 6. 简述强化理论的主要内容。
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7. 领导者根据激励理论处理激励实务时，有哪些方法？ 8. 在对员工进行激励的时候，要注意那几点？ 9. 如何进行有效的批评？
九、论述题
1. 说明激励的过程及动因。 2. 解释波特和劳勒的激励模式。
十、实践题
1. 在你的工作或学习中，是什么激励你去争取优秀成绩？这些激励力量是不是本章所讨论的一些理论中所指出的？
2. 试以实例说明，如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种常用的激
励方法？
第十章 控制
一、学习要点：
（一）掌握控制的含义和必要性； （二）掌握控制的类型和要求； （三）掌握控制的过程； （四）掌握控制的方法。
【本章重点、难点】
控制类型；
有效控制的要求； 控制过程。
预算控制的形式和内容； 非预算控制的方法。 二、学习提纲
第一节 控制的类型与要求
一、控制的必要性 二、控制的类型
三、有效控制的要求 【重点、难点】控制类型与要求 第二节 控制过程
一、确立标准
二、衡量工作成效
三、纠正偏差 【重点、难点】控制过程 第三节 控制方法
一、预算控制
二、比率分析
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三、审计控制
【重点、难点】预算控制方法
三、关键词
控制 控制工作 预先控制 现场控制 成果控制 适时控制 适度控制
客观控制 弹性控制 统计性标准 工程标准 评估性标准 预算 收入预算 支出预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算
比率分析 财务比率 经营比率 审计 外部审计 内部审计 管理审计
四、单选题
1. 进行控制的根据是（ ）。
A、计划工作 B、组织工作 C、指挥工作 D、协调工作 2. 企业经营过程开始以后对活动中的人和事进行指导和监督是（ ）。 A、过程控制 B、反馈控制 C、前馈控制 D、成果控制 3. 企业控制工作的重点不包括（ ）。
A、获利能力 B、人员发展 C、客户需求 D、公共责任
4. 以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础建立的未来活动标准是（ ）。
A、评估性标准 B、工程控制 C、预期控制 D、统计性标准 5. 财务部门编制的对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流程的预测是（ ）。 A、收入预算 B、支出预算 C、现金预算 D、资产负债预算 6. 企业的流动资产和流动负债的比例关系是（ ）。
A、负债比率 B、流动比率 C、盈利比率 D、经营比率 7. 销售总额与库存平均价值的比例关系是（ ）。 A、资金利润率 B、销售利润率 C、库存周转率 D、固定资产周转率 8. 资金支出预算的项目不包括（ ）。 A、用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出 B、用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研发支出 C、用于广告宣传的支出 D、用于交纳税金的支出
五、多选题：
1. 管理控制工作必要性的主要来源包括（ ）。
A、环境的变化 B、管理权力的分散 C、专业化分工的深入 D、工作能力的差异 2. 成果控制主要包括（ ）。
A、财务分析 B、成本分析 C、质量分析 D、职工成绩评定 3. 对下属的工作进行现场监督的作用包括（ ）。 A、为上级提供当面介绍工作要领和技巧的机会 B、直接纠正下属错误的作业方法与过程 C、保证计划的执行和计划目标的实现
D、避免已经产生的经营问题对企业不利影响的扩散
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4. 根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分（ ）。 A. 最佳控制 B. 预先控制 C. 现场控制 D. 成果控制 5. 职工成绩评定的主要内容包括（ ）。 A、检查企业员工在本期工作的表现
B、分析职工的行动是否符合预定要求 C、判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献 D、给职工委派任务
6. 控制过程的基本环节包括（ ）。
A.确立标准 B.衡量绩效 C.比较优劣 D.纠正偏差 7. 下列有关分预算的说法正确的包括（ ）。 A、分预算是按照部门和项目来编制的
B、分预算详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平
C、分预算规定了各部门在生产、销售、采购、研发或财务活动中筹措和利用劳动力、资金等生产要素的标准
D、分预算必须用统一的货币单位来衡量
8. 下列有关现金预算的说法正确的包括（ ）。
A、现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测 B、现金预算只能包括现金流程中的项目
C、赊销所得到的应收款在用户实际支付以前不能列作现金收入 D、通过现金预算可以帮助企业发现资金的闲置或不足 9. 审计的主要类型包括（ ）。
A.外部审计 B.内部审计 C.管理审计 D.财务审计 10. 外部审计的优点包括（ ）。
A、审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，保证审计的独立性和公证性 B、鼓励企业诚实守信 C、了解内部组织结构、生产流程和经营特点，易于开展具体审计业务 D、企业内部成员积极配合
六、填充题
1. 控制是为了保证________与__________动态适应的管理职能。
2.________________是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
3.一般而言，弹性控制要求企业制定弹性的__________和弹性的____________。 4.适度控制是指控制的________、_________和_________要恰到好处。
5. ________________是当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案进行的根本性修正。
6. 企业在未来的几乎所有活动都可以利用_________进行控制。 7. ________________是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。
8. 比率分析的常用类型包括_________和_________。
9. ________________是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查。 10. __________是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。
七、判断题
1. 纠正偏差最理想的方法应该是在偏差未产生之前就注意到偏差产生的可能性，从
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而预先采取必要的防范措施。（ ）
2. 如果企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，那么就可以不对经营活动进行控制了。（ ） 3. 企业的控制工作必须是严格固定的，这样才能保证计划和实践的完全一致。（ ）。 4. 控制的目的是确保计划目标的实现，计划是控制的依据。（ ） 5. 管理人员可以在他们方便的时候，也可以在工作绩效仍“在控制中”的时候进行工作绩效衡量。（ ） 6. 工程标准是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行确定的，不是用统计方法制定的控制标准。（ ） 7. 负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作和预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。（ ） 8. 任何预算都必须用统一的货币单位来计量。（ ）
9. 内部审计可能会对组织活动带来负激励效应。（ ） 10. 管理审计可以为指导企业在未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供有用的参考。（ ）
八、简答题
1、成果控制包括哪些内容？ 2、简述适度控制的基本内涵。
3、简述管理者衡量工作成效过程的注意点。 4、简述纠偏方案双重优化的含义。 5、简述预算的内容
6、什么叫财务比率，常用的比率有哪些？ 7、什么叫经营比率，常用的比率有哪些？ 8、什么叫审计？包括哪些类型？
九、论述题
1、试述控制的必要性。
2、有效地控制应具有哪些特征。
3、在制定和实施纠偏措施的过程中注意哪些问题？ 4、论述预算的作用及其局限性。
5、论述内部审计的作用及其局限性。
十、实践题
访问一名经理或管理人员，了解他或他在其组织中评估其下级业绩的方法。研究评估员工业绩过程中所使用的方式的形式和程序。
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下篇 案例
第一章 企业与管理
杨总经理的一天
胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地处于遥遥领先的水平。 今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高，但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是由于头一天车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会，而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，收回了辞呈。
张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术“大拿”，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案：虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小辛、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。扬总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，“大锅饭”现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时， 目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。车间和生产技术科在质量问题上的相互推委也令人恼火。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，他发现青工小王在操作时不合乎规格要求，当即给予了纠正。随后他又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到备受鼓舞。
中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，基本顺利。散会以后，他同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，
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短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意， 因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。
下班时间到了，但杨总经理丝毫没有回家的意思。年底将至，他得想想明年的事情了。
讨论题：
请从管理职能的角度分析杨总经理一天的活动。
第四章 经营决策理论
案例1 阿迪达斯与耐克
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯 (Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 (Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克 (Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。 问题：
1． 耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？ 2． 到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？
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第五章 经营计划
新宇化工公司的目标管理
新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实行目标管理。
一、确定目标
新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。分别如下（以1996年为准）： 1、对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值7914万元必达，期望8644万元；净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。
2、对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增8%～10%，必须达到年增6%～7%；对市场占有率指标：期望达到38%，必须达到34%。 3、公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%～8%；资产总额650万元，且年增10%～12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。
4、公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6%，期望达到8.5%；劳动生产率年增85%，期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。
二、目标分解
新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。
现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。
三、执行目标
新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调
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上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。
在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点:
1、对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。
2、公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。 3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。
在上述新宇公司成本降低的96项具体目标落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽可能取得最大工作效率。
四、评定成果
新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时（一般为一年），就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基础。
新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。
例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元，得100分；降至6400元/吨以下，得120分；超过6600元/吨，得10分；处在6500元至6600元之间/吨时，得50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。
成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把6500元/吨订为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标，记为120分；6600元/吨以上为较为容易目标，记为10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的成本目标应记为100分。 在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。
当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。 对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按5:3:2比例，对其成果分值最终予以确定。
三车间综合评价分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）
（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度） 由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定
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