目標指向力
----------勇往直前,自找苦吃------------
幹部三類型
對所有的幹部而言, 需要的第一種能力,是所謂的「目標指向力」.如果把所有的幹部,按所處的狀況分類,大至可以分成三種類型.
第一類型是:被日常工作逼迫得精疲力竭,喘不過氣來的一群.在自己的工作部門,問題接二連三的發生,每天都只能為解決這些問題而疲於奔命.或者是對上司連連交給他各種應解決的事務,而茫茫然不知所措,光對應付這些而感到手忙腳亂,完全不能依照自己的意願推動工作的人.
第二類型是:日常工作還可以應付自如,但缺乏使盡全力,以達成目標的自動精神,別人看來,倒也像是安份守已.本人也滿以為「這就是領薪階級」應有的態度,過著既不緊張也不閑散的平凡日子.
第三類型是:能自動自發,尋求擔任部門的根本問題,擬定『到何時』 『達到什么程度』的工作目標,下定決心推進工作,這些人終不被動,經常主動向工作挑戰.
第一類型是被工作所困,他們對自己的工作感到是種沉重的壓迫.由於工作辛苦,萬事都採取消極態勢,已感吃不消,現在還要做新的嘗試,當然更難忍受,勢必採取否定態度,對任何新的主張都會說「太難了」或「這…不可能!」.長此以往,真要為他的腸胃健康擔憂.
第二類型,雖然每天都能按部就班完成任務,但因為他們缺乏自動自發的目標,缺乏工作的熱誠,工作自然索然無味,只是死板板地在自己的經驗範圍內反覆著同一的工作.這一群人會隨歲月的增長逐漸減低活力,不可再期其湧起新的自信,就此隨波逐流,在公司里廝混浮沈,逐漸變
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幹部.
第三類型的人是最有為也是最幸福的一群.他們完全隨著自己的意志,主動地去發現「應達成的任務」,把自己的全部心力灌注在事業上.他們有工作至上的觀念,最為關心的是工作的成敗,他們固然忙碌,但精神飽滿,活力充沛.在辦公室里如果我們發現有些容光煥發,意興昂揚,對工作孜孜不懈,彷彿樂此不倦的人,便是屬於這一型.
趕上進度恢復正常步調
當然,我們也不能一味地指責那些處在被動地位,被瑣碎的工作逼得精疲力竭的人.因為有些是由於工作崗位的調整,被動地調進情況最糟、最忙亂的部門的,他們一開始就失去了主動工作的機會,等到下了好大一番功夫後,總算是趕上工作的進度,卻無暇擬出自己的工作目標,這是應該給予同情的.但是如果他能留心察看,分析工作環境的各種條件,那怕就是最惡劣的環境下,仍舊不難發現有可行的辦法,立刻為自己擬定工作目標的.
作為一個幹部,決不該仰賴他人的指揮,必須要能認清自己所負的使命,從而為自己訂出具體的工作計劃和目標,切實掌握所屬共同完成任務,如此才配稱為幹部.如果只是抱著但求無錯,只要維持最低工作水準的消極觀念,那就大謬不然了.所以,很明顯的,第二類型的人,看似奉命唯謹,埋首案牘不輟,其實其內心卻充滿了怠惰.
甚至第一類型的幹部,幾乎完全受上司的制御,對上司除了唯唯否否之外,自己毫無主張的餘地,自然上司的領導方法不無可議之處,但這些人也不得否認自己的缺點.須知即使在困難重重,無得應付的狀態下,既然身為幹部,便要能認清自己的立場,站穩腳步,設法掙脫被動的桎梏.如若
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聽環境的壓力而俯仰隨人,即使他忙得力竭倒地,我們也不能不說是咎由自取.其實像這類人果真遭到的環境太惡劣,也不是完全無法可想的,首先他可以決心訂下「到某年某月止,一定趕上進展」的目標,冷靜而從容地,把工作全盤性的考慮,便可從上司手里爭回工作的主動權,然後對工作的順序、時間的分配加以規劃,取得上同的支持,如此盡速恢復自己的工作步調,這便是可行的方法.如此,這第一類型的幹部也可以變成「目標指向型」的優秀幹部了.
現在,我們且來做一項小小的測驗,請忠實填寫:
從日常工作上看閣下屬於那一類型?從下面三案內選出一項在口內做一「ˇ」記號 口 每天的工作太多,應付這些已感到十分吃力. 口 勉強辦到「今日事,今日畢」,但沒什么明確的目標. 口 自己尋求問題,擬定「到何時」「完成到某程度」的計劃.
本書各章均有自我檢討的測驗題,希望閣下隨讀停下來反省,如能這樣,本書一定可以給您很大的幫助.
這是發生在某公司的實例:這一家公司自創立以來,業務一直很不理想,縱使想盡了辦法,也經過百般的努力,總是無法使收支平衡.後來經過內部的重新整頓,再加上外在環境的好轉,業務開始走上平坦大道,到年終結算,終於打破了歷年的紀錄,創出銷售純利百分之五的業績.這個數字,是創業以來所未曾有過,董事長以下所有的人,都為之洋洋得意,喜不自禁.
於是在董事年會上,首先由董事長報告營業概況,他滿面春風掩不住得意的微笑地把這成
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.這公司是由企業界的幾位鉅子斥資組成的,監察人里面有五位是公司
外的股東,這些人的性格和公司內部的董事們有些不同,當董事長報告完了的時候,素有「企業界長老」之稱的一位監察人脫口而出:「諸位!百分之五太低吧!」此語一出,大家為之一愣,尤其董事長馬上召開臨時「常務會」,經過四小時認真的討論、研究,看看再如何改弦更張,務必達到百分之八的銷售利益,結果都有了具體的成議.不久,該公司各部門幹部都接到各部門主管交下來的「專題研究題目」,各就本身職掌盡量發掘問題,提出改革主張,然後篆送經營階層,結果很快的就制定下了具體的方案與目標,勉勵全體工協力推行.這一家公司就緊接著這個「好年度」的董事會之後,掀起了新年度工作競賽的旋風,不論本公司、分公司或工廠、營業所,都在周密的計劃,和興奮的熱潮中為公司的新目標而努力.
問題是創造出來的
這是家可算相當優秀的公司.第一它有高瞻遠矚,名符其實的董事會.因為這是公司組織的最上層機構,再沒有人可以指導考核他,所以必須具備這種機能.第二它有行動迅速的經營者.一旦認為可行,總經理就以迅速踏實的步履采取行動.這種有活力的公司,實在令人贊佩.但在這里,我不想再敘述這些,轉而想討論一下,根據該公司董事年會上所表現的「雖是同一事實,而各人觀點不同」的問題.
當初,該公司上至董事長,下至所有員工都滿心歡喜,為創出了百分之五的銷售純利而額手慶賀,認為這是頗值得驕傲的成果.和過去的成績比較,顯然大有進步,難怪他們得意忘形,可是公司外的長老們卻不這麼想.這可能是他們以與其他企業近年來的收益相較,認為這一行業的收益
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,雖然較歷年進步,但豈可以此為滿足?馴致養成上下一片虛驕之氣.
任何公司,都不歡迎沒有問題意識的人,尤其是沒有問題意識的幹部,說他們是公司的「毒害」也不為過.一個幹部不知道自己應該做什么,也不知該解決那些問題,那么只好稱他為傀儡主任或傀儡課長.他的價值,實在不如一個問題意識旺盛的年輕小職員.
由上述的例子,不難發現,要點不在發現「已存在」的問題,該公司進展到可獲百分之五的純利,本來要算是件可喜的事,但是問題不在這里,而是在于能「自已創造」.為自己創造出新的境界,這時價值判斷基準提高了,就不會對現狀感到自滿.優秀的幹部,就是能不斷創造出新問題,并且去達成新的理想.
至于滿足于現狀,沒有高度理想的,就是沒有「問題意識」的幹部.
對幹部的簡易測驗法
這是一位總經理的經驗談,他曾經服務于某一公司,在短時間內完成了該公司的重建工作. 他在這公司曾經作過一次徹底的人事整頓,把原有一些幹部人事裁汰,其余幹部也經過一番大調動,而后才得以成功.我請教這位經營者,究竟用什么妙計造就優秀幹部.
「這倒很簡單」他回答說.他親自接見所有課長級以上的幹部,對他們個別提出完全一樣的問題: 「在你擔任的部門中,有什么要解決的問題沒有?」他平均給每個人十五分鐘的時間來回答這問題,但他的目的并不在從而尋求公司的實情,卻在于透過回答問題來確定這個幹部究竟有多少問題意識.
據說其結果是非常有趣的;有些人突然遇到總經理這問題,一下子竟愣住了,半響答不出話
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.于是這些人全部遭到淘汰的厄運.而有些人不談自己擔任部門的問題,卻滔滔不絕地論起了公司整體的問題.這位總經理對于這一類人,讓他談到某一程度之后,才問他「那么在你自己擔任的部門里,有沒有問題呢?」這一類人幾乎全不能做很圓滿的回答;有的說因為整體不健全,以致受到連累,不能好好工作.對于這一類人,總經理認為他們不是把握不住問題的實際情況,就是言過其實,只善空談而缺乏實力.以能說會道掩飾自己的缺點,而嫁禍于他人,于是這些人也被列了上黑名單.另外有些人,雖然也談論到了自己部門的問題,但太過于抽象.諸如責備部屬的職業道德低落,本部門與其他部門間的協調欠佳…….等等,也都是泛泛而言不著邊際之詞.總經理對這些人也把他們列為「準不及格」,因為問題意識不明確遇事牢騷訴苦的人也都是不足以信賴的.
還有一些人,能夠具體說明自己部門的問題,更能指出問題發生的原因及背景.只有這些人才被總經理列入「合格」.對這些人,總經理又給他們更多的時間,讓他們痛陳所見,進一步說明有關各部門問題的對策與改善的目標.假如他們能提出明確的解決辦法,則進而列為「優秀」,如果有人能更進一步,提出將來二三年中發生的事以及應考慮的問題的,則高高列為「最優秀」者.
在我訪問他時,我曾問他:當時有些人也許是不擅辭令,難有問題意識而不能在短時間內扼要提出,那么豈不太冤枉了?他答得很幹脆: 「當然有啦,但一個不能在短時間內把問題說明清楚的人,豈不也是能力上的缺點?把他列為不及格是理所當然的呀!」我完全同意這種看法.
測驗一個幹部有沒有問題意識,同時又看他能否把自己的意見很扼要的表達,是經營者選擇幹部有效方法之一,因為這是幹部應備的最起碼的條件.
現在請你設想如果你也然遇到在十五分鐘之內完成的測驗你會怎樣?
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恐怕很難合格. 口 不知會如何.
口 我不但能在十五分鐘內說明問題與改善目標,而且可以說明目前所做的對策.
公司雖大唯我是先覺
對於前節所學的例子,相信會有不少幹部會提出異議,認為「提出問題」「指示方針」「指揮部屬」原本是經營者的職責,中堅幹部只不過是承上啟下對上級所訂的原則方針籌擬一些實施時的細則,而後督促部屬確實推行就算達成任務.
不錯,的確有這種說法,但這是十年或二十前的幹部所持的態度,至少對現代的中堅幹部來說,是落伍的甚至是根本錯誤的觀念.
其最大理由是,現在的企業與昔日已大不相同,經營者很難直接地把握企業中所定的問題,因為現代化的事業範圍日益擴大化,管理階層增加,各部門的相互關系錯綜復雜,顧客狀況不斷變化,新的技術日新月異,工作人員的情緒每隨環境的影響時時刻刻會發生變化,作為最高層的經營者,雖不算是「非常困難」,但卻也「相當困難」,由自己去發掘,處理這些問題.
就因此,現代企業的中堅幹部份子,要在自己所擔任部門,把昔日經營者直接做的工作承接進來,除了把握當前應解決問題而外,更要能正確的預測數年內可能發生的變化.中堅幹部們在心理上必須抱有「公司雖大,唯我是先覺」的觀念,對公司的現在與未來,都要能洞察透視一切問題,而以先知先覺者自任.這是一項非常重要的觀念,如果一旦發覺問題,就要徹底研究判斷,而後說服經營者、同事、部屬,以及其他有關方面,取得同意和協力著手去做,非達成目標終不罷休.
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幹部如果缺乏這種積極進取的精神,便是尸位素餐無價值可言.
同時,不是這樣有所作為的幹部,賢明的經營者也是不會欣賞的.由於現代企業環境的復雜多變,無論那一部門,都不能說不會發生問題,真若自己感到沒有問題,卻是可悲地意味著停止了進步.例如,先前所學「百分之五太低」的例子,如果這家公司安於這小成功而鬆懈下來的時候,日後反省起來,一定會體會到是最危險的時刻.所以當你覺得彷彿沒有什么問題時,你必須猛然驚醒,必須喚起更大的雄心去創造問題.精旺的經營者最信賴這種能夠不斷發掘問題,並且緊接著研究解決對策的幹部.對於從來不提問題,只知唯唯從命,只有受了驅策才能行動的幹部,其命運只有被淘汰之一途,因為現代化的企業組織中再沒有這種人存在的餘地了.當然,反過來說不研究實務,信口開河地提出問題的,以及自以為玲瓏透剔,而存心僥倖提出一些似是而非的問題,藉應邀眷取寵的人,也是十分危險的,經營者當然知道這一點.
讓上司搶先是幹部的恥辱
身為一個幹部,如果碰到經理或其他上司比自己查覺問題說:「這不就是問題嗎?」或「那麼,你對這件事的看法怎麼樣呢?」的時候,你便應該引為奇恥大辱才對,因為這種現象,正顯示著你這個幹部是何等地缺乏問題意識.從上司的立場說,這種話極可能是在忍無可忍之下才說出來的.任何一個經營、管理者無不期待幹部能自動自發發現和解決各種問題的.
被上司搶先發掘問題,還能面不改色,處之泰然的幹部好像可以給他「傭人型」幹部的頭銜.換句話說,這種只聽吩咐才去應付工作的感度只是傭人而不是幹部.我們要在這里重申一句,所謂幹部,應該是自主性重,能創造問題,行使必要的意志傳達,完全自動地推行自己所信奉的主張的人.
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被上司搶先發覺了問題,有些幹部會覺得臉上掛不住而找藉口搪塞,或是反對上司的意見以掩飾自己的疏忽.當然上司的意見不一定是對的,這時,如果能提出勝過上司的意見,並且擬出具體有效的解決辦法的,還算不錯.最糟糕的是支支吾吾遁詞敷衍,既不能把握問題的核心,又沒有改善的對策,這種人足夠把上司氣得半死.設想,如果閣下對部屬提出問題而遇到這一類仁兄,你不會為之目瞪氣結嗎?你心裡必會想,沒有工作熱忱只是混飯吃的人,怎能付托責任給他呢?
在這種情況下,上下間的信賴關系頓時兩斷,為上司者對這種幹部的評價,覺得還不如一個聽話的「奴僕」,因為這些人連承認錯誤的勇氣都沒有,不但無助於工作,往往反會成為工作的障礙了!
閣下和上司之間誰先發掘問題
口 重大問題都是由上司提交.
口 提出問題的機會,上司與我大約各占一半.
口 重大問題幾乎全由我提出,并且努力促其實行,關于這方面可說完全獲得信賴.
目前最重要的是什么
幹部應面對的問題實是包羅萬象,但概括言之似乎可歸納為四方面:第一,這問題是屬于管理問題抑或是人事問題?如果是人員過多、經費過巨、銷售滯礙、不良產品多、品質不安定等,是屬于前者,如果是人員組成不理想、工作態度消極、廠內紛爭迭起、人格教育不夠,所有職員的觀念錯誤等,則屬于后者.第二,這是當前的問題抑或是未來的問題?所謂當前問題,不用解釋就是現在面臨的要立刻著手解決的問題;將來問題是指目前雖未表面化,但從居勢的演變及若幹
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跡象判斷,在一、二年或三、五年后可能出現的問題.諸如:人手不足,可能應付不了訂單,
制作手續如此麻煩的產品,將受人事費用的上漲而無法獲利,沒有通盤計劃,繼續增建廠房的結果,必然破壞運輸系統而增加費用,新進人員缺乏訓練,必然影響下一期產銷…...等等.
解決問題,須先考慮輕重緩急,做適當的程序安排.往往有些人在當前問題尚未解決之前,已在為將來的事擔心,結果了無是處,反把事情弄得一團烏糟.
既或同是當前的問題,還得考慮管理問題與人事問題何者為先,這是極為重要的抉擇. 關于管理問題和人事問題如何求得合理的安排,雖有各種不同的主張,但一般而言,人事問題的解決宜予優先,因為不先解決人事問題,業務成績一定下降,或即使一時看不出來,不久就表面化而一發不可收拾.人事的合理安排,與人事問題的適切解決是企業組織的根本要略,如果要求業績的上升而忽略人事問題的處理,無異緣木求魚,結果會弄得問題愈陷愈深,而業績當然每況愈下,毫無補救辦法.
如果當前的問題完全在可以控制自如的良好狀況下,那么可以把余力轉向將來的問題,把那些將來可能影響業績的因素預先除去.但是將來的問題,大多是依據概念而設想的,往往臨到頭時會發生各種預想不到的枝節,所以著手之前,必須周詳地確認各種徵候.一面致力當前問題的解決,一面分出余力,提前防止將來問題的發生,是最為穩當的未兩繆之計.
口 我從來沒有考慮過上述的四種問題. 口 雖會想到,但有所偏廢. 口 大致上,能願全上述的四種問題.
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------「請指示方針」
這位幹部人員有沒有發現問題的眼光?是不是屬于精明的幹部?其所據以決定的,便是前面所談過的「價值判斷基準」的高低.因此, 幹部的眼光,如果局限在自己擔任部門的小圈子內,就往往發現不了問題了.
一個幹部,應該要把握住組織全體所追求的目標,了解自己在整體中應達成的任務.一個不能明察組織狀況,不能立定明確方針的幹部,實在不足以任幹部的.下級職員或許可以不知道目標,幹部就不許如此.如果真不明白,那么四處走動走動,經一番調查,確定自己是組織整體如何的一環,承擔的是什么任務,然后發撅自己的問題意識,如何環願四周又注視自己,這才是幹部應有作為.
而且,有為的幹部所要研究的問題,還不只局限于公司以內,更要研究整個業界的動向及大勢,要能以別的角度對自己公司做客觀的批判,要能對公司的缺陷具有「獨到的見解」.
假如固然已如此精明強幹,自忖在國內已找不到勝過你的對手,那么便該把視界放得更開,和世界各國的同性質企業組織部門較量一下,如果既以世界範圍而論,你也是出乎類拔乎其萃的人物,那么何妨就以你自己為對手,不斷地、大幅度地,提高自己的目標,使自己更上層樓,脾睨宇內.
要知道問題是常在你的眼前的,而又是無限量的.如果你能不斷創出新問題,并且一個接一個予以解決,舍業績的當然向上而不言,你精神上可以此顧盻自雄,享受無上的喜慰.如果你但求斤斤自保,或因小有成而沾沾自喜,以為什么都「沒有問題」時,這才是你真正的「最大問題」了!
口 我常常說「不明白方針」.
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雖不致如此,但也沒把握整體環境,決定自己的任務. 口 經過全盤研究判斷,自動決定自己的任務.
取巧型的幹部
幹部的類型,真是形形色色,不一而足,類型雖多,但他們有一個共同點,那就是:「盡量減輕自己的負擔」.尤其是任何公司中一定會有一種類型,那就是善于「自我表現」的「取巧型」份子,他們表演的方法也是各有千秋.把棘手難辦的問題,巧妙地轉嫁給其他部門,吃力不討好的工作推給部屬,但是發展有眉目,工作很順利的時候,就把它當做自己的功勞;否則就裝著不是自己的責任.這些人特別善于觀察上司的顏色,投上司之所好,而毫無自己的主張.
譬如某一取巧型的人,本有十的能力,但他無論是對于增加銷售,或是調整人員或是其他任何事務,總是把目標設在自己能力七、八分的程度.目標既低,就容易達成,甚至可以超越目標達到九分或百分之百.如此,怎不使人經常地對他有好的印象?
這種人的手法就是在把目標定低,自己負擔就輕,而后以能于超過預計成績的英雄姿采傲視儕輩.了解個中道理的人,自然會嗤之以鼻,不屑所為.但在現實社會卻可混水摸魚大行其道.
當然這也決不是一口咬定這種人全部都有不求進步的劣根性,因為目下的管理制度過分重視「預計與實績的比較」、「計劃與實績的比較」,摸不清內容的經營者或其助理人員太重視百分比,影響所及的幹部,就會流為「挑輕擔主義」.只要百分比數字看得過去,實質如何就不必擔心了.
這種風氣,政府機關就是最好的例子,日本大藏省(財政部)有一項規定:在會計年度結算有余
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,要削減翌年度的預算.因此,大小官兒一到年末,便得千方百計想盡辦法化錢,造成了實
非必要的「預算消化」------頻頻的出差拼命的報銷非得把錢浪費完結不能了事.因此,企業經營者如果不了解預算與計劃的實際情形,只問工作超過預定與否,銷售是否達到了預計目標?以此為一切考核的標準,自然一定會導致「挑輕擔主義」、「表面主義」,一旦此風一長,一定加速幹部的腐化.所以說將血肉之軀的幹部,用死板的制度來管理,完全忽視了人性善惡之辨,是至為危險的.
一家公司機構,都有「挑輕擔主義」幹部的存在.我認為再沒有比這一群人更可憐的了,可以說任何這種人的工作態度實在無異自伐其身,五年、十年之后年輕有為的人定會跨在他的頭上,縱然還能留得一絲尸居余氣,亦不過是一具悲慘的「老古董」罷了!
幹部的成長循環
遭遇未曾經驗的問題--?不逃避艱難從正面進攻--? 經過-?翻努力達成目標-?獲得自信向新問題挑戰.
身為一個經營顧問的人,常會遇見這種事,在某一時期,和某公司的一批幹部們一起工作一段日子,經過五或十年后,再相遇時,往往會感到驚奇不已,這時你會發覺為什么一個人會變得這么多.當年原是生龍活虎般的幹練人才,現竟變成了精神萎頓,終日垂頭喪氣的人.或原是默默無聞的人,一躍而為意氣昂揚的經理先生.
我們捨前者不說,且說這些青雲得意的幹部有沒有什么共同的特質?這是所有個人或公司機構所最關心的問題.從多年的經驗知道,一個幹部所以能步步高階的原因至為簡單.只要稍加留意就不難發現,幾乎沒有一個是例外的,他們都能正視一連串「未曾經驗過的問題」,經過一番
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,解決問題達成目標.而后又不斷地向未經驗問題挑戰,要再克服困難達成任務,如此周而復始節節向上,有以致之.憑運氣僥幸得來可說是絕無僅有的.
遭遇未經驗問題的路線,大概不外乎兩條:其一,是一再被派任完全陌生的工作崗位,經過一段摸索、奮斗之后終于達成目標.另一條是,工作崗位雖變動,卻能屢次自告奮勇,擔負未曾經驗的工作,向陌生問題挑戰.
總之,他們都遭遇過難題,然而他們不逃避、不畏縮,面對現實去征服、解決,終于嘗到征服困難后的滿足感.他們由于這經驗的積累,終于領悟了「只要肯努力,就可以成功」的自信,有了這種自信,更進一步加強了向新難題挑戰的勇氣,自己能勝任的工作範圍一次比一次擴大.這就是所以能步步高階的幹部的共同特質,可以稱之「幹部成長的循環」.
所謂能力就是「有自信的範圍」
如果一個幹部只在曾經驗的工作範圍內,反復看做機械的工作,他的能力將止于此,而永遠沒有進步的可能.結果由于工作的單調,工作的態度也就流于隨便.隨著歲月的增加,逐漸失去了向未經驗工作挑戰的勇氣與熱忱.于是免不了發生了精神上的老化現象,所以有為的幹部應該勇于面對未經驗的問題,傾其全力而克服之.在這一番搏斗中,既可大展視野,發現自己的缺點,體會新的事實,加深對人生事業的理解,乃至養成雍容的氣度和幹練的才具.
經過多次克服未曾經驗的困難問題之后,產生了自信心,進而擴大了處事的能力.所謂能力,也就是有自信的範圍.幹部自信心的培養,非捨經過克服困難獲得新經驗之外,絕無他途可求的.
如果自己本身有十分的能力,而只做到十為止,甚至或只做七、八分工作的話,自然絕無新的經驗可得,其后果便是從「成長循環」中完全脫落.只有在舊有經驗的小圈子里徘徊,對于新的事
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,避之唯恐不遠,處處表現出一付老油條的作風,而這時上司、同事乃至部屬,眾目昭
昭,會把「取巧名人」的頭銜加到你的頭上.其結果,對上對下都失去了信賴關系,自己主管的工作如何得以推行?在目前竟爭激烈的企業社會中,不知不覺便成為一個「老弱殘兵」其所能得到的,只有上司的冷落和同事的輕視,部屬的誹笑.
負責方式的個別差異
由此可知,一個幹部在日常工作中,抱著怎樣的工作態度,讓自己負多少責任的習慣,是可以左右他命運的.但是話又說回來,對工作負責的方式如何,卻有著極大的個別差異.
假定自己的能力為十(根據過去經驗為基礎,設定自信領域),能負起相當自己能力全部之十的,歸為一類,只做到七或八成的,歸為一類;但也有大膽地擔承起超越自己能力而達十五的,又歸為一類,當然也有從事十二或十三的類型.
我們先說這種毅然承擔十五的人,我們對他的評價如何呢?當然,就一般而言,他要比七八成型的人強多了,因為無論如何,能讓自己負更重的責任的態度便是成功的關鍵.但問題是完全不顧自己以及部屬的能力,只憑一股沖勁盲目瞎闖,必將招致可怕的工作破綻.一個有著奮身殺入敵陣,勇猛無前的精神的戰將,其斗志固然可嘉,但是沖勁過猛.無人能趕得上,等到回頭一看才知道,原來沖鋒殺敵的只有我一個,而這時卻已陷身敵圍弄得退失據了.這種指揮官,只是一個徒逞血氣之勇的莽夫,卻不是運籌帷幄決勝千里的將才.其結果不論于戰敗覆亡者幾希?同樣,不自量力,妄自胡為的企業幹部,會使公司蒙受極大損失,會給上下左右的人添加許多麻煩實是必然的結果.因此一旦嘗到了不可挽救的失敗苦果,真如吹脹破了的氣球,從此疲縮不起,這種從十五型一落而淪為消極的七八型的,實在大有人在.
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,最有希望的并不是十型,更不是十五型,而是其中的十二或十三型.但就一般
而言,愈是站在第一線的幹部愈要接近于十五型(注意:接近不是等于,因為他們有較多的機會得到上級的支援與掩護.而地位越高,據有高級管理者、經營者地位的人,越需要有更正確的「包括自己在內的全體力量」的估計能力.
口 我是屬于七型,乃至十型. 口 我是十五型.
口 我承擔責任的方式,大概算是穩當而進取,這樣下去,我的自信領域可以不斷地擴大.
「預測」加上「勉強」等于目標
大凡一個幹部,下自現場監工,上至廠長、經理,在工作上非要多少帶些「勉強性」不可.這種「勉強」壓力才會使幹部成長.能拍拍胸膛,勇敢地承擔起超乎自己能力範圍工作的幹部,毋寧說是有其可取的地方的.
所謂「目標」,并不就是預算或短期計劃上的數值.因為這些東西,只不過是避免相互間的齟齬,求機構內部的協調;或者是為了選擇各種評價而預先定出的數字,是沒有包括努力要素,光以預測值為中心的數字而已.例如在工廠,如果拘泥于嚴格的品質管制標準而擬定采購計劃,結果一定會發生材料不繼而使工廠停工的危險.
所謂「預測值」,乃是過去的外在條件,今后還可以維持而不變,同時按原來的努力去做可達成的數值.而所謂目標,是預測值加上若幹「勉強」超乎自己能力以上的負擔之謂.換句話說: 「預測加上勉強」等于目標.因此,目標的意義成為: 「非經過一番與過去不同的努力,才能達成的任
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.」
目標中的「勉強幅度」要如何決定?這是對幹部的一種考驗,但原則上總要為自己提出新的問題.這個問題必須是要能喚起新的精神緊張,新的方法設計與更大努力才行;同時也要把自己的能力、部屬的能力,以及竟爭對象和自己企業雙方的力量,都要作周詳地考慮才行.
幹部如果對于工作的目標,只把它限止于自己能力範圍之內,只團做起來輕松無慮,極力規避新問題的刺激,結果就會使人陷入畏縮不前,消極應付的一段「生命的空白」.但反之,盲目地過分提高目標中的勉強度,也會因好高鶩遠而招致失敗.所以說,目標中勉強幅度的決定,對幹部是一種嚴重的考驗.但在事實上任何一位幹部多少會偏于二者之間的某一邊的,那么請問閣下是偏于那邊的?
不定期限就談不上是工作
自己的目標,除了要帶有「勉強」的成份外,還有幾種重要的條件,第一,它必須有明確的「期限」,所謂目標,簡要的說就是自己對工作決意「到何時」、「達到什么程度」.譬如把期限定為「今年中」或「明年三月止」或「某年年末止」等等.這是對鎖自己逃避責任的妙計,有如背水布陣置之死地而后生一般.這種期限不只用在決定目標之時,我們可以說,在企業中凡是沒有期限的,都談不上是工作.所有事務都須規定一個完成的期限,這是一項不可動搖的鐵則.
其次,一個條件是必須明確規定「達到什么程度」,這種對工作程度的預計,必須要具體到如浮現在眼前一樣.不只是光擬個目標就算了事的,而是要絞盡腦汁,想了又想,自認可以達成,有非要達成不可的決心才可以的.所以要達到什么程度,便是你挑戰的對象,是以自己的能力、努力為賭注的竟賽,絕不是單單的一個數字而已.
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重要條件是:該目標是經理或上級幹部所交給你的?或者是出于自己的問題意識而
自動、自發地擔負起來的?假如,一切只是聽命別人,那么既使是輕輕的擔子,在人家強迫你挑起來的情形之下,你也會覺得重達千均.相反,如果是出于你的自願,你也可以興重若輕,毫不在乎了.尤其吃盡了苦頭之后克服困難,這種滿足,不是筆墨所可形容.
把自己投入過程當中
「目標指向力」,是凡為幹部者所共同需要的第一種能力,它的意義是使自己成為負責的人. 目標一經訂定,便一心一念勇往邁進,使盡渾身解數,非達到自己的目標不可.在這一過程中,絲毫松懈不得,一個局面達成之后,要立刻展望下一個局面,在已完成的目標之上,更擬定新的目標.最糟的是當你達成一個局面之后,便以為努力已多,可以松一口氣了!好,就因你這一念之差,又可能使你回到了無目標的狀態.所以,當你決定了你的工作目標之后,就應該把自己投入一連串的達成目標的過程之中,這種目標接著目標無休止的酣戰之中,會帶給你人生價值的自傲,工作自信的增強,以及精神上無盡的快慰.梅特林克(Mzzzaeter Link 1866-1949比利時詩人,散文家)著的「青烏」中說到:「找尋的時候,烏兒是青色的,一旦捕到手中就變了灰色」.青色,是代表希望,當人生在找尋的過程中,也是生活在希望之中.又有人說:「結婚是戀愛的墳墓」,這話也不無道理.人在戀愛過程中會覺得十分幸福,可是一旦結婚目標達到了而未建立新的目標意識,那么很可能立刻變成愛情的墳場.
所以,我們要經常地把自己投入工作的過程之中,接二連三地和環境搏斗,這樣的人生才能使人飽嘗戰斗的酣暢,能體會生命的真正意義.
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我每當完成一項任務,就坐下來松一口氣;
口 我會想到下一個目標,但完成一件工作后,無論如何需要休息一段時間; 口 我已經習慣于把自己投進工作過程之中; 本章要點
1.幹部共同需要的第一種能力是「目標的指向力」.
2.現代幹部不是「傭僕」,只要是自己擔任部門的事務,無論機構組織多大,要認為沒有比自己更內行的人,自己去發掘問題,定下「到何時」達到什么程度的決心.
3.問題不是要你去「掌握」,而是要你去「創造」.理想低的幹部,容易滿足于現狀而找不到問題.
4.幹部所要解決的問題有「當前問題」「將來問題」更有「人事問題」「管理問題」.一般而言,人事問題要優先考慮.如果不能腳踏實地的解決當前問題,而只想到將來的問題,就是空談家.
5.幹部的眼光,不可局限于自己的部門,應該主動去了解組織整體所處的環境,悟出自己的立場與任務.
6.根據問題的性質,自動負起「有些勉強」的任務,這不是為著提高業績,而是為提高自己的能力,這是擴大自信範圍的最佳方法.
7.幹部要能面對未經驗過問題.不回避難題,使出渾身解數去達成.由此可獲得自信,更可進一步向新的問題挑戰,但願每個幹部都能這樣走上「成長循環路線」.
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目標必須要有「期限與必成的覺悟」,不能被動的受上司指示而行動.
9.目標的水準要定得高到非絞盡腦汁不可解決的程度.同時要慎重重估自己、部屬以及組織所有的「整體力量」.
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