1) 从选拔员工的过程中收集有关的信息资料
2) 收集员工现在的工作岗位上的表现方面的资料，包括工作绩效评估资料 3) 运用心理测试和评价中心进行评估
(3) 组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇 (4) 提供职业咨询 (5) 设定职业目标 (6) 制定职业发展行动计划
31
第四篇 绩效管理
1. 于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念 2. 绩效包含效率和效果两层含义：
? ?
效率：以产出与投入的比率来衡量的——以正确的方法来做事 效果：指达到组织的目标——做正确的事
3. 在绩效管理的具体实践中，即应包括行为和结果两个方面 4. 绩效就是工作结果和工作过程的统一体
5. 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。 6. 有效的绩效管理就是通过帮助管理者和员工更好地工作来使组织完成其短期或长期目标的过程 7. 绩效管理的目的就是通过持续动态的沟通来真正达到 P243
（1）提高绩效（2）实现企业目标（3）促进员工发展的目的的管理过程
8. 二者的区别：绩效管理与绩效考评（或绩效评价、绩效考核）是不同的，绩效考评是时候评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。
9. 从“绩效考评”到“绩效管理”是人力资源管理发展的必然转变
10. 绩效管理的内容包括记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，以及最终的评价反馈。
(1) 业绩考评——是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容 (2) 能力考评
(3) 态度考评——是工作能力向工作业绩转换的“中介” (4) 潜力测评与能力开发卡
(5) 适应性考评与适应性卡——适应性考评涉及两个层次的内容：一是人与工作之间，二是人与人之间 11. 绩效管理与绩效考评的区别 区别 人性观 作用 所涵盖的内容 输出结果的主要目的 侧重点 参与方式 达到的效果 绩效考评 “人之初、性本懒” 个人工作绩效的考评 管理过程中的一个局部环节 用于薪酬的调整与分配 考评过程的执行和考评结果的判断 被动 奖励、惩罚 以人为本 推动个人的行为表现，朝着企业整体战略目标迈进 强调全程的沟通和事后的反馈 用于员工培训与发展的绩效改进计划 持续的沟通和反馈，尤其强调双向沟通 主动性、积极性 员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划 绩效管理 32
12. 高效的绩效管理系统具体包括：1.绩效计划、2.绩效实施与管理、3.绩效考评、4.绩效反馈四个环节
此四大环节周而复始，不断循环 13. 绩效管理系统的作用和运作模式 P248
绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。
14. 绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者的共同参与 P248
15. 绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与发展计划。绩效考评结果最重要的用途就是帮
助员工制定培训与发展的绩效改进计划。
16. 绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。主要依据是工作目标和工作职责。
17. 绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中重要的环节 18. 绩效计划也是一个动态的，持续的过程
19. 绩效实施与管理实质上就是管理者和员工双方持续沟通的过程。是一种双向的交互过程。它贯穿于绩效管理的整个过程。 P250
20. 绩效实施与管理不仅关系到绩效计划的落实和完成，同时也影响到绩效考评的结果。 21. 绩效考评是一个动态的、持续的过程。绩效计划和沟通是绩效考评的基础
22. 绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进行分析，
寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。P250
23. 绩效反馈包含两个内容、两个层面。内容包括对绩效考评结果的1）分析；2）应用，即奖励绩效。
层面上分为1）组织；2）个人。 (1) 从内容上看
1) 通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因
2) 绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，是为企业提供一个
促进工作改进和绩效提高的信号。
(2) 从层面上看
1) 从组织层面看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进
① 员工绩效改进是保持和提高职位绩效的唯一保证
② 绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整和改进，以及上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性 2) 从个人层面看，制定个人培训与发展计划，达到了个人发展与组织发展双赢的目的
24. 绩效管理作为一种新型的激励手段，更注意遵循人性化的特征。
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25. 绩效管理实施中存在的问题 P258
(1) 绩效考评体系设计的非科学性——考评目的不明确 (2) 绩效考评基准模糊化
(3) 绩效考评角度（纬度）单一 (4) 对绩效考评体系理解的发散性 (5) 考评过程形式化 (6) 考评结果无反馈
(7) 考评资源的浪费（缺乏综合应用）——不用或滥用 (8) 考评者态度的极端化——过分宽松和过分严厉 (9) 考评方法选择不当
(10) 考评者心理上和行为上的错误——光环效应、隐含人格假设、近因性错误 26. 有效实施绩效管理 （绩效管理的目标管理）
1）绩效计划 2）制定绩效计划的程序 3）绩效的实施与管理 4）持续的绩效沟通 5）绩效信息的收集 6）绩效考评系统的持续改进 7）制定和实施绩效管理系统的建议 8）绩效管理系统的实施 9）对绩效管理系统的考评 27. 绩效计划
(1) (2) (3) (4) (5)
是关于工作目标和标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提和基础 工作目标及其衡量标准——目标设计
发展目标及其衡量标准——建立胜任力模型 绩效计划是一个双向沟通的过程
参与和承诺是制定绩效计划的前提——员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提
28. 在员工的绩效契约中，至少应该包括以下内容：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标；达成目标后的结果；衡量结果的具体内容和标准；取得员工工作结果的信息途径；员工工作的权重
29. 工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程可以将个人目标、部门或团队目标与组
织目标结合起来（3大目标相结合）
30. 目标设计是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节 31. 目标设计过程中，应注意的方面；目标管理法（MBO）的基本特征和要求 P258
(1) 个人目标应与部门或团队目标保持一致。
(2) 工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。 (3) SMART原则，即：S—Special，工作目标是准确界定的；M—Measurable,工作目标是可测量和评价的；
A—Agreed, 工作原则是双方认可的；R—Realistic, 工作目标是可达到的富有挑战性的； T—Timed 工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
(4) 应确定主要目标，一般为5-7个，而且，对每一个目标，都应赋予其权重，并按重要程度进行排列，
最重要的排在对前面
(5) 每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、
时间、成本等作为衡量标准。
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32. 胜任特征模型
(1) 确定绩效标准
(2) 选择效标样本——优秀组和普通组
(3) 获取与效标样本有关的胜任力的数据资料——采用最多的方法是行为事件访谈法 (4) 分析数据资料并建立胜任特征模型
(5) 验证胜任特征模型：一般采用3种方法验证。掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预测效度” 33. 制定绩效计划的程序 (1) 准备必要的信息——主要分为3类：组织信息、团队信息、个人信息
由于延续性特点，回顾上一个绩效期间，存在的问题和有待改进的方面在本次绩效计划中得到反映 (2) 确定绩效计划沟通的方式——员工大会、小组会、面谈 (3) 进行绩效沟通——沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心
① 营造沟通氛围
② 确立沟通原则：a. 平等 b. 信任 c. 协调 d. 共同决策
③ 沟通过程——确定关键绩效指标（具体性、可衡量性、时间性 ） (4) 确认绩效计划
34. 绩效的管理与实施，包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面内容 35. 绩效实施与管理的形式：
① 辅导——是一个改善员工知识、胜任力（行为）和技能的过程
有效的辅导具有的特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程 ② 咨询——有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分
③ 进展回顾——应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。
另一方面，由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，所以，自我监控也可以说是管理绩效的另一种方法。
36. 绩效实施与管理中的误区：P265
(1) 绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己的过程。（指导）
(2) 对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。（教练，引导、帮助） (3) 认为花费时间做记录是一种浪费。
37. 绩效沟通的主要内容包括：1）工作进展情况；2）员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道
上运行；3）如果偏离方向，应该采取什么样的行动来扭转；4）哪些方面的工作进行得好；5）哪些方面遇到了困难或障碍；6）面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工。
35
第一篇 人力资源规划
1. 人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。 2. 人力资源战略、组织结构和企业制度这些基本概念。 3. 人力资源战略是组织战略的一个重要组成部分。
4. 战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系
列资源和行动的谋划”。 5. 6. 7. 8.
企业战略应包含三个方面的基本内容：1）目标；2）计划；3）部署。（选、判） 组织结构服从于战略。
组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。
组织结构的基本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。 9. 战略经营单位（SUB）
10. 企业发展阶段与组织结构的关系
企业战略 企业特征 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对数量扩张战略 一个独特的小型市场 地区扩张战略 纵向整合战略 多种经营战略 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 在大型多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务 职能制结构、事业部制结构 事业部制结构、矩阵结构 矩阵结构、战略经营网络型结构 简单结构、职能制结构 结构类型 11. 组织结构类型的比较
结构类型 优点 管理层级少，管理效率高； 直线制 职责明确 专业化分工，提高效率； 直线职能制 参谋指导作用，专业性提高，决策风险性降低 独立核算、自负盈亏； 事业部制 能快速适应外部环境的变化 灵活性、适应性强； 矩阵 加强了各职能部门间的联系 双重领导，若意见产生分歧容易扯皮 资源不共享，相互竞争 临时性组成，稳定性较差； 互相推卸责任，工作效率降低 管理成本高； 专业性低，决策风险高 管理流程变长，管理效率降低； 缺点 职能过多，降低工作效率； 12. 从企业战略与组织结构的关系看，战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。（判） 1
13. 往往是企业战略最先对经济发展做出反应，其次才是组织结构变化。企业战略的变化快于组织结构的变化。（判）
14. 企业生命周期各阶段的特征及人力资源管理的策略
发展阶段 企业特征 企业未得到社会承认，实力初创期 人力资源特征 人力资源策略 人员数量较少，质量要求不高，吸引和获取关键人才，发挥关键人才的作用，发现并培养核心人才 确保人员数量与质量，完善培训、考评等机制，建立规范、合法的人力资源管理体系。 较弱，各种规章尚未健全，管理缺乏经验，管理体系尚未文化尚未形成。 企业发展迅速，机构相对完善，制度不断健全，文化逐规范。 数量需求不断增长，对员工的素质和能力提出了更高的要求，需要更有效和规范化地管理来促进企业发展。 企业规模、销量达到最高水平，制度完善并能充分发挥个人在企业中的作用下降，企业发展靠企业整体实力，创新意识下降，活力下降，岗位满员，晋升困难。 竞争下获利能力下降，资金发展期 渐形成 激发创新意识，推动变革，激励手段多样化，留住创新人才，加强培训 成熟期 作用，企业进入黄金阶段 人心不稳，核心人才流失严重，妥善裁判多余人员，控制人才一般人员过剩，员工士气不高，成本，吸引并留住关键人才 企业缺乏激励上进的组织气氛 衰退期 紧张，体现企业活动的行为减少甚至消失 15. 从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
16. 企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，长期战略偏重于人力资源战略支持。 17. 战略管理过程三个阶段：1）战略制定；2）战略实施；3）战略评价。 18. 人力资源战略管理发展过程P6-7
规章制度管控 人事管理 ? 代办有关人事手续 人力资源管理的主要任务 ? 政策制定 行政型 人力资源管理的技能 ? 文档处理 ? 制定和规章 预算与掌握员工总数，效率和有效性 人力资源管理 ? 内部客户 ? 员工关系 ? 流程成本降低 管理型 ? 计划与监督 ? 预算和掌握员工数量 企业战略规划与目标：生产力与业务增长 人力资源战略管理 ? 管理组织绩效和能力 ? 发展企业的学习氛围 ? 促进转变 ? 知识管理 顾问型 ? 业务合作与问题处理 ? 确定战略规划与目标 人力资源 管理重点
2
19. 人力资源战略管理的框架体系三个层面：1）组织行为；2）个人行为；3）技术支持。
企业战略是所有人力资源问题的根本。
人力资源战略也就是员工发展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，它体现了企业人力资源管理的指导思想和发展方向。
20. 人力资源战略管理体系的建立过程。（机考程序题，P7-8）
(1) 企业战略、经营目标---组织结构框架 (2) 人力资源发展战略
(3) 业务流程、部门职责、部门组织架构、岗位职责 (4) 能力素质模型
(5) 人员配置---员工发展和培训计划 (6) 绩效考评、薪酬体系 (7) 人力资源管理信息系统
21. 完善人力资源战略管理体系的4个原则。P8-9
(1) 与企业战略紧密联系
(2) 与企业经营目标、业务流程、组织架构联系起来 (3) 绩效管理和薪酬激励与企业的绩效目标联系起来 (4) 明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位 22. 人力资源战略必须确保组织实现的3个目标。P9
(1) 保持一定数量的人才，满足发展需要 (2) 预测人员过剩和不足，达到供求平衡 (3) 提升员工的能力，企业与员工共同进步 23. 人力资源战略管理的实施过程。P9-10
(1) 评估 业务流程---部门、岗位的设置来实现流程的产出并控制流程的风险 (2) 设计 能力素质模型
(3) 采用 岗位评估模型、确定部门、个人关键绩效指标 (4) 建立薪酬福利和激励机制 (5) 人员配置 流程
1）把人力资源提升到战略高度；2）确定人员需求和招聘计划；3）建立人力资源管理计划； 4）建立人员及时补充策略；5）制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养和接替计划 (6) 信息技术的支持
3
24. 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。组织的发展是组织变革的结果。
25. 组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的战略变化 26. 组织变革的目的：1）稳定性；2）持续性；3）适应性；4）革新能力 27. 组织变革的目标 （多）
1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛的和谐；4）组织效能的提高 28. 组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价
阶段 诊断 步骤 工作内容 提出组织结构需要改革的目标和问题 收集资料和情况 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 确定改革的领导原则、方式和策略 制定改革步骤，组织力量试点和推行 实施改革计划 检查、分析、评价改革计划实施的效果和存在的问题 及时反馈，对原定改革方案和计划做修正 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 确定问题 组织诊断 提出改革方案 制定改革方法 制定改革计划 实施计划 评价效果 信息反馈 C P D A 计划与执行评价29. 组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革
30. 组织变革的模式：1）三阶段变革模式；2）计划性变革模式；3）分享式变革模式
解冻 改革 再冻结
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）
31. 组织变革的策略：变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略
(1) 变革方针策略包括：目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人；组织变革要与企业的任务变革、
技术变革、人员变革等工作协调配合进行。 (2) 变革方法策略包括：改良式的变革；革命性的变革
(3) 组织变革常常会遇到来自企业内部部门和员工个人的抗拒和抵制。应制定应对策略化解阻碍：P14
1) 广泛宣传，充分沟通 2) 开展培训 3) 争取协作 4) 解释咨询 5) 制度保障 6) 鼓励参与 7) 稳妥实施
4
32. 人力资源管理模式变革的内容 (1) 组织管理理念的更新
(2) 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化 (3) 组织目标 (4) 组织领导者 (5) 人力资源部门职能
33. 在员工职业生涯发展方面，由过去的单一组织目标向员工个人职业生涯成功发展与企业发展同步变化，
为核心员工甚至全体员工设计、规划一生，以求得员工与企业的价值实现同步最大化。 34. 业绩管理从注重绩效考评转向业绩管理阶段。
35. 晋升发展机制是企业人员使用、选拔与淘汰的机制，包括必要的标准与评价机制。
核心是选拔机制和淘汰机制。
36. 人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制。 37. 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
(1) 美国是企业制度最发达的国家，特点是，公司立法权在各州，公司都按各州公司法成立和活动。公司的股东会、董事会、监事会三权分立。
(2) 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股，银行成为企业的大股东。 (3) 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。 38. 股份制企业的类型：1）股份有限公司；2）有限责任公司
39. 对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。 40. 企业发展战略指出企业的发展方向，提出未来的明确目标，围绕战略目标，进行资源调配。
41. 企业的战略目标和经营决策决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力
资源市场。
42. 人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径P26
(1) 成长型：员工队伍规模扩大
(2) 成熟型：员工队伍素质提高和结构优化 (3) 衰退型：停止招聘和裁员
43. 企业管理状况：1）生产规模；2）研究开发水平和管理水平；3）财务情况 44. 人力资源规划的制定程序 P27（六个步骤，大题目，项目策划题，背，理解）
(1) 提供人力资源信息 (2) 预测人力资源的全部需求 (3) 清查内部人力资源情况
5
主要包括：拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动
优点：提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，培养团队精神
35. 网上培训——通过互联网对员工进行培训 有同步培训和非同步培训2种类型
优点：⑴ 大大节省培训费用
⑵ 可及时的，低成本的更新培训内容
⑶ 可利用各种网上资源，增强教学趣味性，提高学员的学习效率 ⑷ 进程安排比较灵活
缺点：⑴ 企业需有良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金 ⑵ 某些培训内容不适合网上培训 36. 能力开发的方法（4种）：
1）分析判断能力的培训方法--------案例研究法； 2）管理能力的培训方法； 3）开发创造力的培训方法； 4）人际沟通能力的培训方法； 37. 分析判断能力的培训方法--------案例研究法，是一种信息双向性交流的培训方式
3个特点：1）内容真实；2）案例中应包含一定的管理问题；3）案例必须有明确的目的 2种类型：1）描述评价型；2）分析决策型
38. 管理能力的培训方法
(1) 监督能力提高法：美国； 1）工作指导法；2）改进工作法；3）人际关系法
培训对象：最基层的管理人员（监督人员）
(2) 管理者训练：产业界中最普及的管理人员培训方法，理解管理的基本原理和知识
培训对象：中低层管理人员
(3) 管理竞赛法：通过计算机，模拟真实的公司经营决策
培训对象：各部门经理级高层决策人员
39. 开发创造力的培训方法——适用于各类员工
(1) 头脑风暴法（智力激荡法）：美国，奥斯本提出，用于激发创造性思维；
轻松愉快的气氛，自由交流，激发其他人的灵感，产生出更多的创意
(2) 川喜二郎创造力开发法：日本，KJ法
相互接近视为一类，从纷杂的现象中发现规律，发现问题的实质
(3) 假象构成法 40. 人际沟通能力的培训方法
(1) 敏感性训练法（T小组法）——各类员工
(2) 交往分析法——人们之间相互作用的分析、自我状态的分析
26
(3) 面谈沟通训练——各级管理者
41. 企业培训与开发制度的定义 P208 42. 企业的培训与开发制度应包括以下内容：
1）依据；2）目的；3）内容；4）实施办法；5）核准与施行；6）解释与修订 43. 新员工入职培训制度内容：（黄P21）
1）培训的意义和目的；2）参训人员的资格界定；3）培训的主要责任划分（部门经理还是培训管理者）；4）培训的基本要求（内容、时间、考核等）；5）培训的程序；6）培训的方法； 7）对不能参加入职培训情况的处理（/培训结果的使用）
44. 培训奖惩制度，要保证员工对奖惩制度的重视：一方面符合公司企业文化；另一方面，要加执行力度。 45. 案例11.1 P211
46. 制定培训与开发规划应遵循的原则P213：资金保障、政策保证、系统完善、针对性强 47. 制定培训与开发规划的步骤P214：
第一，了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿
培训需求的分析方法：⑴ 调查问卷、⑵ 民意调查、⑶ 现场观察、⑷ 主管人员访谈等。 而研究采用什么分析方法取决于对培训对象的工作性质、周期和成本等因素分析。 第二，结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发内容
企业的培训与开发目标可以分为 ⑴ 态度改变、⑵ 知识掌握、⑶ 行为转变、⑷ 业绩提升四大类 第三，将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求 培训与开发的内容包括：⑴ 知识、⑵ 技能、⑶ 态度等几个方面 第四，初步拟定培训与开发规划 第五，上报审批，发现问题及时修正 第六，在执行过程中及时修正不妥之处
第七，每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规划 48. 培训与开发规划的主要内容P215：
1．培训与开发的目标与项目的确定：⑴需求优先顺序 ⑵群体及规模 ⑶培训目标 2．培训内容的开发——要考虑3点：⑴ 要适应需求、⑵要突出能力、 ⑶要具有超前性 3．实施过程的设计
⑴ 要充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排进度 ⑵ 要考虑教学方式
⑶ 要考虑培训时的环境，尽量与实际工作的环境相一致 4．培训手段的选择 ⑴⑵⑶⑷
27
5．培训资源的准备
培训资源的筹备，包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用
6．培训成本的预算
49. 制定年度培训与开发计划的步骤
⑴ 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。
⑵ 管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批。
⑶ 培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。 ⑷ 后勤部门将于内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 ⑸ 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知有关部门和单位。 50. 年度培训与开发计划的主要内容
⑴ 目的 ⑵ 原则 ⑶ 培训需求 ⑷ 培训的目的或目标 ⑸ 培训对象 ⑹ 培训内容 ⑺ 培训时间 ⑻ 培训地点 ⑼ 培训形式和方法 ⑽ 培训教师 ⑾ 培训管理者 ⑿ 考评方式 ⒀ 计划变更或者调整的方式 ⒁ 培训费用预算 ⒂ 签发人 51. 任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源系统的基石，是确定企业培训需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系，确定课程的培训目标提供了基本思路。 52. 培训需求分析的方法：
1）现场观察员工工作；2）调查问卷；3）阅读技术手册及其他文献；4）采访专门项目专家 53. 培训需求分析的实施程序
(1) 做好培训前期的准备工作：1）建立员工培训档案；2）同其他各部门人员保持密切联系 (2) 制定培训需求调查计划：1）培训需求调查工作的目标；2）培训需求调查的内容；
3）选择合适的培训需求调查方法；4）培训需求调查工作的行动计划
访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法、档案资料调研法
工作任务安排非常紧凑的员工不适宜采用面谈法；专业技术性较强的员工不采用观察法。
(3) 实施培训需求调查工作：1）发出培训调查通知；2）调查、申报培训需求；3）分析培训需求；
4）汇总培训需求意见，确认培训需求
(4) 分析与输出培训需求结果：1）对培训需求调查信息进行归类、整理（直方图、分布曲线图）
2）对培训需求进行分析、总结；3）撰写培训需求分析报告
54. 为了将各部门的培训需求信息以简洁的形式作出科学的解释，并为培训决策提供基于事实的依据，撰写
培训需求分析报告，为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议是非常必要的。 55. 培训需求分析报告主要包括的内容：
⑴ 需求分析实施的背景。
28
⑵ 开展需求分析的目的和性质。 ⑶ 概述需求分析实施的方法和过程。
⑷ 阐明分析结果。根据获得的信息以及采用的方法，得出科学的结论。
⑸ 解释、评论分析结果并提供参考意见。这部分涉及的内容可以比较宽泛，例如，在需求评估中，进行
培训的理由有多充足，赞成或反对继续培训的理由是什么。此外，撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求，满足到什么程度。 ⑹ 附录。附录包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。
⑺ 报告提要。提要是对报告要点的概述，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。有
的评估报告根据需要也可以把提要置于报告的开头。
56. 影响培训成果转化的因素：1）培训项目设计；2）工作环境；3）受训者的特点；4）组织的任务 57. 培训成果的5大类：⑴ 认知成果、⑵ 技能成果、⑶ 情感成果、⑷ 绩效成果、⑸ 投资回报率 58. 培训效果评估的作用和内容P224：
全程评估可分为三个阶段：⑴ 培训前评估、⑵ 培训中评估、⑶ 培训效果评估 起承前启后作用的评估，即年度绩效考核评估
59. 培训效果评估的层次与方法 P226 优缺点
层次 反映评估 评估内容 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度 衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 评估方法 问卷调查、面谈观察、综合座谈 提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与发表文章 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效率分析，组织气候等资料分析，客户与市场调查，满意度调查 评估时间 课程结束时 课程进行时 课程结束时 三个月或半年后 评估单位 培训单位 学习评估 培训单位 行为评估 衡量学员对培训后在工作中行为方法的改进程度 学员的直接上级主管 结果评估 衡量培训给公司业绩带来的影响 半年后或一年以后 学员的单位主管 60. 评估报告的结构和内容 （类似于需求分析报告）
1）导言 ⑴说明评估实施的背景 ⑵介绍评估目的和性质 ⑶此评估方案以前是否有过类似的评估 2）概述评估实施的过程 3）阐明评估结果
4）解释、评论评估结果并提供参考意见
5）附录 包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料 6）报告提要 是对报告要点的概括 61. 职业生涯管理包括两层意思：
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⑴ 对员工个人而言，为了在工作中得到进步和发展，他们需要不断地追求理想的职业，更好地完成自己
的职业目标计划。
⑵ 从人力资源部门的角度来看，他们应该积极地对员工个人规划给予重视和鼓励，并结合组织的实际需
要，给员工多方面的咨询和指导，不断地为员工实现个人职业目标创造条件。
62. 职业生涯管理的重要性有4个方面 （4个 多选题）
⑴ 有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感 ⑵ 是现代企业组织有效使用人才的迫切需要
⑶ 良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足
⑷ 能使员工感到自己是企业中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的
劳动生产率，使组织运作更加有效。
63. 员工在职业发展个阶段的需求 P234
职业发展阶段 职业探索性阶段 （25岁以前） 工作方面的需求 需求从事多种不同的工作； 希望自己探索 希望工作具有挑战性； 立业与发展阶段 （25-44岁） 希望在某一领域发展自己的特别知识技能； 希望工作具有创造性； 希望在3-5年的时间内转向其他领域 希望更新知识结构和技能； 职业中期阶段 （45-55岁） 希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能； 为准备转向其他工作而学习新知识和新技能； 希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用 计划好退休； 职业后期阶段 （55岁以后） 从掌握转向咨询和指导性工作； 寻找自己的接班人； 寻找组织外的其他活动 希望把咨询看作对他人的帮助； 希望能接受和欣赏组织外的其他活动 情感方面的需求 进行试探性的职业选择； 在比较准中逐渐选定自己的职业 希望面对各种竞争； 敢于面对成败； 能处理工作和人际关系的矛盾； 希望相互支持，希望独立自主 具有中年人教稳健思想情感； 对工作、家庭及周围的看法有所改变； 自我陶醉，竞争性逐渐减弱 64. 职业生涯发展的新特点 (1) 员工的职业发展观越来越注重心理上的成功 (2) 员工必须不断更新知识与技能
1) 员工大学毕业以后，原有的知识很快就会老化，因而需要不断更新知识和技能 2) 知识更新是企业为了适应客户服务的需要和产品变化的需要而必须满足的要求 3) 员工对一个职业不再长期坚守
65. 职业发展模式：1）纵向发展模式；2）横向发展模式；3）螺旋发展模式 66. 职业生涯管理程序 (1) 员工个人对自己的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估 (2) 组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估
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24. 内部招聘与外部招聘的结合，两种方式是相辅相成的，要视具体的招聘目的和环境条件来定；
倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以
胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。
一般情况下，需要从外部招聘的岗位有：初级岗位；获取现有员工不具备的技术的岗位；获得能够
提供新思想并具有不同背景的员工。
25. 内部招聘是员工招聘的比较特殊的形式，它包括内部晋升、职务调动、岗位轮换等。严格来说，内部招
聘不但属于人力资源招聘的范畴，而且还应该属于人力资源开发的范畴。（职位转换也是企业填补职位空缺的一个最常见的方法）
26. 职务调动通常是永久性的，而工作轮换往往是临时性的。工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织内各种不同的环境，还可以减轻那些处在工作高度紧张的岗位上的雇员的工作压力。 27. 内部招聘的渠道，其中最主要的是职位公告和职位投标、职位技术档案和雇员推荐三种。 28. 职位公告和职位投标——内聘的一般方法
优点：① 使企业发现被忽视的潜在内部员工；② 提高雇员开发水平；③ 节约招聘开支
缺点：① 文件处理量大；② 必须对没有选上的雇员解释未选上的原因；③ 可能造成企业內聘频率过高 29. 在内部进行职位公告时应注意6个问题
① 资格问题 ② 职位公告的内容和范围 ③ 应保留一定时间 ④ 减少对原有雇员的负面影响 ⑤ 保证公开性 ⑥ 时间安排 30. 职位技能档案 优点：可以在整个组织内发掘合适的候选人，还可以作为人力资源信息的一部分。如果经过适当的准备，且技能档案信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。 31. 雇员推荐 优点：①推荐人因对组织和候选人都有一定了解，推荐的人员一般与组织具有相匹配性 ②被推荐着会先对企业有个基本了解
③推荐者只有在认为被推荐者不会对自己带来不好影响时，才会主动推荐他人 缺点：①被推荐人被拒绝后，可能会引起推荐人的不满 ②推荐人数过多，易形成小团体和非正式组织 32. 外部招聘的渠道：
(1) 人才交流中心——特点：针对性强，费用低廉，但对招聘热门专业的人才和高级人才效果不理想 (2) 招聘洽谈会——直接进行接洽和交流，节省企业和应聘者的时间，选择余地大，但招聘高级人才较
为困难
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(3) 传统媒体——刊登招聘广告会减少招聘工作量。报纸、电视费用高，但易体现公司形象。 (4) 校园招聘——针对应届生和暑期临时工。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕分办大学生就业中心推
荐3种
(5) 网上招聘——优点：费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便
(6) 员工推荐——对招聘专业人才比较有效。优点：成本小、应聘人员素质和可靠性高 (7) 人才猎取——适用高级和尖端人才。成本高。需要被猎取人才年薪的30%
33. 结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 34. 结构化面试题目的类型（P130-131定义）
（1）背景型（2）智能型（3）情境型（4）行为型（5）意愿型（6）作业型
“STAR”路线：情境（S）、目标（T）、行动（A）、结果（R） 35. 结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成的，从而形成了一套完整的招聘方式（P131-132小题目+大题目+面试）
“STAR”原则：Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）
36. 结构化面试中的追问策略P132 37. 运用追问的一些具体策略
(1) 营造宽松的面试氛围 (2) 学会倾听
(3) 灵活地运用追问方式：1）态度型追问；2）学习型追问；3）假设型追问；4）激发型追问 (4) 追问要适时、适度 38. 评价中心定义P134
39. 评价中心的主要组成部分及它最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行
观察和评价。
40. 评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。这种方法是系统的、有效的和可靠的 41. 评价中心优点：
(1) 及早发掘管理人才，防止或减少错误的晋升； (2) 表现在可全面考核和评价应聘者的能力与态度； (3) 在选拔的同时完成了特殊的管理训练 42. 评价中心的起源：德国挑选军官；
发展第一阶段：评价中心的先驱：美国战略情报局（OSS）
亨利·默雷领导的评价中心在华盛顿成立了。
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发展第二阶段：美国电报电话公司（AT&T）开发了“管理进步研究计划”
发展第三阶段：从20世纪70年代开始，评价中心的应用范围拓宽了，全世界工业发达国家和地区都相继开展了这项工作，其作用更为广泛。
评价中心技术自20世纪80年代初开始介绍到我国，并在我国的企业和国家机关的招聘中有了
一定程度的应用。
43. 评价中心技术十方面的特点：模拟性、综合性、动态性、预测性、真实性、行为性、标准化、整体互动
性、全面性、公正性。
44. 评价中心常用的测试方法有：⑴文件筐处理、⑵小组讨论、⑶角色扮演、⑹模拟面谈、⑺案例分析、等
测试方法还有：⑷即席演讲、⑸管理游戏（也是常用方法之一）、⑻事实判断
45. 文件筐测验（公文处理测验）定义。
比较适合管理人员。
公文处理的三种形式：背景模拟、公文处理模拟、处理过程模拟。
46. 小组讨论，包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，其中无领导小组讨论更为常用。
美国人力资源管理评价中心的有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常
有效，尤其是适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领导素质。但是，无领导小组讨论与管理实践中的实际情况不符，实际中都是有领导小组讨论。所以无领导小组讨论的信度也较难保证。 47. 角色扮演定义P140 48. 设计评价中心应注意的问题
(1) 评价维度的选择和评价标准的确定 (2) 根据评价的维度选择适当的任务 (3) 评价中心的任务在时间安排上应相对集中 (4) 评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则 (5) 保证测验的保密性
(6) 对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题
49. 常用的测评方法有三种：心理测验、结构化面试和评价中心技术。（P144认真看） 50. 选择人才测评方法的原则有三个：科学原则、人本原则和权变原则。
(1) 科学原则（人才测评的科学化），强调测评内容、测评方法的科学和规范。
人才测评的结果是可以被量化和优化的。
(2) 人本原则，强调员工潜能和价值的展现、员工的培训和发展、组织目标和个人目标的协调统一以及
尊重个人的选择和权利。
(3) 权变原则，强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差
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只要不能消除人才测评的误差，面试就必不可少。所以，没有放到任何情境中都最好的人才测
评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境中都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。
51. 测评程序的设计（程序题）
(1) 进行工作分析
(2) 选择一项专业的人才测评 (3) 对所有相关研究进行分析 (4) 进行独立的评估 (5) 确定成功实施测评的企业 (6) 正确地对测评进行管理 (7) 使用正确的标准 (8) 进行准确的选择决策 (9) 评估人才测评的投资回报 52. 案例6.1 （原题库）P147
53. 招聘成本的回报风险主要包括两个方面：
一是人员甄选的高昂费用；二是用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。 54. 人才判别的测评风险
(1) 依赖面试评价应聘者
(2) 用成功员工做榜样。问题在于，区别成功与不成功员工的特点常常是不清晰的。（判） (3) 评价依据个性。个性因素与特定职业绩效之间的相关程度很低。（判）
55. 招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应聘者的反应速度越快，就越可能招
收到优秀的人才，48小时之内
56. 履历分析，对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明其未来。
对于求职者，申请表可以提供很多有用的信息，但是，对于主考官，一个关键的问题就是确定哪些信息在人才选拔中是最有价值的。WAB技术。 57. 背景调查，必要性。
时机：最好安排在面试结束后与上岗前的间隙 内容设计：以简明、实用为原则
方法：可以委托中介机构、咨询公司，提出要求即可；分为三类：一是学校学籍管理部门，二是曾
经就职过的公司，三是档案管理部门。因此，在背景调查时一定要考虑应聘者的心理压力，如何与其人事部门联系也需要一定的技巧。
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58. 员工调配 定义P165 59. 员工调配的作用
(1) 员工调配是实现组织目标的保证
(2) 员工调配是人尽其才的手段。人的才能各异，各有所长，也各有所短，只有将其放到最合适的职位
上，他才能扬长避短，充分发挥自己的潜能。 (3) 员工调配是实施人力资源规划的重要途径 (4) 员工调配是激励员工的有效手段 (5) 员工调配是改善组织气氛的措施之一 60. 员工调配的原则
（1）因事设人 （2）用人所长，容人所短 （3）协商一致 （4）照顾差异 1）性别差异 2）年龄差异 3）气质差异 4）能力差异 5）兴趣差异
胆汁质（兴奋）、多血质（活泼）、粘液质（安静）、抑郁质（抑制）（P168小题目） 61. 员工调配的类型：（1）工作需要 （2）调整优化 （3）照顾困难 （4）落实政策 62. 员工晋升的意义：（1）经常保持人事相宜；（2）激励员工进取；（3）使员工队伍充满活力 63. 国外员工晋升制度：美国的“功绩晋升制”、日本的“年功序列制” 64. 企业员工晋升原则
（1）德才兼备原则 （2）机会均等原则 （3）民主监督原则 （4）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则 （5）有计划替补和晋升原则 65. 员工晋升方式：1）选任制；2）委任制；3）聘任制；4）考任制 66. 离职员工仍是公司的人力资源 67. 离职员工的关系管理
(1) 建立程序化沟通（P178）与离职人员面谈时需要了解的信息：
1) 离职人员离职的真正原因，导致其离职的主要事件； 2) 离职人员对公司当前管理文化的评价； 3) 对公司的工作环境以及内部人际关系看法；
4) 对所在部门或公司层面需要改进之处提出的合理化建议；
5) 对离职后本职位后续工作展开提出的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 (2) 分析关键因素
1）领导层 2）工作/任务 3）人际关系 4）文化与目的 5）生活质量 6）成长机会 7）全面薪酬 (3) 值得关注的问题（P179案例分析题，人力资源部应该怎么做）
68. 员工离职的原因分析（P180-181）：个人原因、组织内部原因、组织外部原因
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69. 一旦员工确定要离开组织，标准化的离职作业程序包括：填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务
交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档，以及整合离职原因等，而离职面谈是其中最为重要的一环。（程序题）
70. 员工提出辞职时需要注意的问题：（1）快速做出反应（2）保密（3）为员工解决困难，把他们争取回来 71. 离职面谈的内容和技巧P182：（1）面谈前的准备工作；（2）面谈时的咨询技巧；（3）面谈结束后的作业 72. 降低员工流失率的策略P183（项目策划题）
73. 分析员工稳定性的影响因素对控制员工流失有重要价值 74. 企业向员工提供有保障的基本条件：
1）企业最高领导称的承诺 2）企业必须有长期营利的能力 3）企业的灵活性
75. POP企业，Performance-Oriented Paternalism，以工作表现为导向的家长制企业
76. 控制员工流动从招聘开始，需要建立一套严格的录用考察机制，从公司所吸引到的人才中挑选出真正需
要的人才。
(1) 因事设岗 (2) 应聘资格的确定与考察 (3) 工作环境适应性培训 (4) 合理利用试用期 (5) 转正考评 77. 减少员工流失的物质激励措施：
(1) 支付高工资：一是提高劳动效率；二是开发产品，增加盈利
(2) 改善福利措施与支付高工资和增加休息日并称为稳定人才的三大法宝。 78. 减少员工流失的精神激励措施
(1) 满足干事业的需要
(2) 强化情感投入： 1）直接沟通 2）提供社交机会 3）使工作成为乐趣 (3) 诚心诚意留员工
第三篇 培训与开发
1. 培训与开发的概念P189
2. 培训与开发两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长
3. 培训与开发两个新的目的P189 ：1）单一技能转向多重技能；2）提高员工的忠诚度，使员工与组织同
步成长
4. 培训与开发的四大趋势P189
(1) 培训目的：更注重团队精神P189
(2) 培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术P190
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(3) 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计
对培训效果的评价，通常有四类基本的要素：反应、知识、行为、成效（P192图、P227表） (4) 培训模式：更倾向于联合办学（政府、人事部门组织、妇联） 5. 虚拟化培训的优缺点
培训技术 优点 自我控制进度 内容具有连续性 互动式学习 反馈及时 不受地理位置限制 自我控制培训传递 信息资源共享 简化培训管理过程 培训项目快速更新 多人同时培训 节约费用 不受空间限制 适合危险或复杂工作培训 培训成果转化率高 反馈及时 模拟学习过程 自我调整培训过程 及时沟通与回应 培训成果转化率高 缺点 开发费用高 不能快速更新 多媒体培训 网络培训 受到网络传输速度限制 开发成本高 培训成果转化一般 缺乏沟通 受传输设备影响大 有时缺乏真实感 远程学习 虚拟现实 智能指导系统 开发费用高 6. 培训与开发系统是子系统、密切的联系、有效地协同、“加速器” 7. 人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。 8. 9.
企业发展战略与培训开发策略（P193企业战略法，提取精华的2-3句话） 员工职业生涯发展与分层分类的企业培训与开发体系（P193大题，正反论述）
10. 企业培训与开发活动通常包括：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四
个环节，四个环节之间的界限并不是泾渭分明。（PDCA）
11. 企业培训与开发工作比较繁杂。策划和组织一个培训开发项目要遵照相应的流程，尤其是要对流程中的
关键点实施严格的管理与监控。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。
12. 培训需求分析，通常要从以下几个方面来考虑：企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格出发点 标准体系以及绩效考评结果等。
13. 培训规划与计划的制定（P194），最终的实施者与受益者是员工本人 14. 课程与教材的开发管理（P194），课程设计的主要成果是授课计划。 15. 编写培训教材的4个细节：
(1) 教材要力求符合企业的实际情况
(2) 企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材 (3) 企业应逐步建立起教材编写与审核机制
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(4) 根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果及员
工个人的绩效考评和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步
16. 培训师资的开发管理，教师分为2类：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教师的；
另一类是直接从外部聘请的，其中包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师等。 17. 内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。（归纳内部教师、外部教师的各3个优点）P195
内部培训 外部培训 1. 选择范围大，可得到高质量的培训师资 2. 可带来许多全新的理念 3. 对学员具有较大的吸引力 4. 容易营造气氛，获得良好的培训效果。 1. 人力资源管理师对其缺乏了解，加大培训风险 2. 教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性 3. 学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 4. 成本较高 1. 对企业各方面比较了解，培训有针对性，利于提高培训的效果 优点 2. 与学员相互熟悉，交流顺畅 3. 培训相对易于控制 4. 成本较低 1. 不易在学员中树立威望，影响学员参与度 2. 内部选择范围小，不易开发高质量的缺点 教师队伍 3. 看待问题受环境影响，不易上升高度。 18. 培训与开发管理工作的职责层次：高层提供政策、方向和支持，培训开发部门提供资源、方法、制度，
各级管理者推动，教师组织有效培训，员工积极参与。（高层、中层、基层、人力资源部分别做什么） 19. 培训成果的转化：受工作环境的影响P196
20. 培训与开发的模式：1）“学习型”组织的培训模式；2）高级主管培训模式；3）系统性培训模式；
4）高级杠杆培训模式；5）过渡型培训模式；6）持续发展型培训模式
21. “学习型”组织的培训模式：
(1) 美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：
1）不断自我超越；2）团队学习；3）建立共同愿景；4）系统思考；5）改善心智 (2) 重视个人学习及其成长环境的建设 P198 (3) 开展多项关键性活动，努力建设“学习型”组织
22. 高级主管培训模式：特殊性，强调企业管理、员工培训、主管选拔系统的有机结合，重视培训过程的安排
23. 系统型培训模式：规范，有计划地实施
(1) 系统型培训的特点 （4个多选题）
1) 以组织战略管理的模式为基础 2) 培训是一系列连续性的循环步骤
3) 以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础 4) 注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用
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(2) 系统型培训模式的基本步骤（P199，制定培训政策+PDCA）
1）制定培训政策；2）确定培训需求；3）确定培训目标与培训计划；4）实施培训计划； 5）对计划需要进行全面的审核和评估
24. 高级杠杆培训模式：适合于“学习型”组织，注重企业文化建设，与营销战略紧密联系
特点（4个 多选）：1）与组织的营销战略紧密联系；2）确保培训的真实性和有效性
3）比较和参照其他公司的培训情况，拟定自己的培训过程；4）利于营造鼓励持续学习的工作环境
25. 过渡型培训模式：系统型与企业战略学习的结合体；投资；利益完全一致；保留了系统型培训模式的长处；缺乏操作性指导
26. 持续发展型培训模式：IPM；强调长期强化和提高；分项管理培训收益 27. 培训的基本方法（P200，7种，优缺点，适用范围）：
1）讲授法 2）实践法 3）自学法 4）模拟法 5）游戏法 6）拓展法 7）网上培训 28. 讲授法——培训者用语言表达自己想传授给受训者内容，单向的，成本最低，最节省时间的方法
优点：⑴ 一次性传授的内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才
⑵ 对培训环境要求不高 ⑶ 员工平均培训费用较低
缺点：⑴ 缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收、消化
⑵ 传授方式较为枯燥，不易引起受训者的注意 ⑶ 不能满足学员的个性需求
29. 实践法——通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需知识、技能，应用最为普遍，将培训内容和实际工作相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段
优点：⑴ 经济 ⑵ 实用、有效
30. 实践法的4种类型
⑴ 工作指导法（教练法或实习法）——由有经验的员工在工作岗位上对受训者进行培训
适用范围：基层生产工人、各级管理人员
⑵ 工作轮换法——让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验
优点：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找
到自己合适的位置；改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题
适用范围：一般直线管理人员；不适用于职能管理人员
⑶ 特别任务法——企业给某些员工分派特别任务对其进行培训
适用范围：常用于管理培训； 常用方法：委员会或初级董事会法；行动学习法
⑷ 个别指导法——类似以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似
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优点：① 可以避免盲目摸索
② 有利于新员工尽快融入团队
③ 可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感 ④ 有利于企业传统的优良的工作作风的传递 ⑤ 新员工可以从知道这那里获取丰富的经验 缺点：① 指导者可能会有意保留自己的经验、技术
② 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响 ③ 指导者不良的工作习惯会影响新员工 ④ 不利于新员工的工作创新
31. 自学法——适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。
优点：① 费用低 ② 可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力 缺点：① 受训者必须自觉、自愿接受培训，需有学习动力
② 效果存在很大差异
③ 学习中遇到的问题和难题往往得不到解决。 ④ 自学者易感到单调、乏味
32. 模拟法——以工作中的实际情况为基础
2种基本形式：⑴人—机器模拟——飞行员培训、生产流水线的新工人培训
⑵人与计算机共同参与模拟——管理培训、人际关系和沟通能力、职业行为训练 优点：⑴ 与实际工作关系更直接、更紧密，学习过程更直观、更真实，学习内容的理解和记忆也更深刻 ⑵ 激发受训者学习兴趣，提高培训参与意识 ⑶ 增进学员交流、理解，提高人际关系处理能力
⑷ 对于风险大、培训成本高的岗位，模拟法的代价和成本相对较低
缺点：⑴ 可能会将工作中的真实情况简单化，只能有限度的反应工作实际，降低情境的真实性 ⑵ 存在随意性、对结果缺少责任心 ⑶ 准备比较多
33. 游戏法——两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争着达到某种目标的训练方法，是一种高度结构化的活动方式，是常用的辅助训练方法，“沙漠遇险”“海上沉船”“红黑游戏”等。 优点：激发受训者学习兴趣，巩固所学的知识和技能，开阔思路，提高解决问题的能力。 34. 拓展训练——旨在训练海员的意志和生存能力，以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，
在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。
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38. 持续的绩效沟通——沟通方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式两类
⑴ 正式沟通方式：是指在正式的情况下进行的事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通。 常用的有：① 书面报告——工作日志、周报、日报、季报、年报 ② 会议 ③ 正式会谈 ⑵ 非正式沟通方式。常见的有
① 走动式管理——更多的运用于工业企业 ② 开放式办公
③ 工作间歇的沟通——如与员工共进午餐、喝咖啡时聊天等 ④ 非正式的会议——如联欢会、生日晚会等
39. 保留翔实的员工绩效表现记录也是为了在发生争议时有事实依据。（判） 40. 绩效信息收集的方法 ① 观察法——是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。 ② 工作记录法——员工的某些工作目标完成的情况是通过工作记录体现出来的。
③ 他人反馈法——员工的某些工作绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在此情况下，可采用此法。
在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”的信息。关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效非常好的事件，也有证明绩效存在问题的事件。
41. 采用抽样方法收集信息有：固定间隔法、随机抽样法、分层抽样法等 42. 某企业销售部的主要绩效考评内容一览表 P268（项目策划题） 43. 绩效考评系统的持续改进，可从有效性和有用性两方面考虑 44. 有效绩效考评系统具有6个特点 ① 下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序和考评者感到满意
② 如果员工得到主管支持，他们对考评的接受度和对主管的满意度会增加。 ③ 具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍的提高被考评者的绩效。 ④ 对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高
⑤ 考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应数呈正相关系，那些遭到最多批评的工作，其绩效是
最不可能得到改进。
⑥ 考评中下属被允许表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意。 45. 能够被感知到公平可以分为3种类型：程序公平、人际公平、结果公平。 46. 由卡普兰和诺顿共同开发了“平衡计分卡”——（单选题）
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47. 平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指
标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成
48. 其中，客户满意度、内部经营过程及学习和成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。 49. 财务方面——直接体现股东的利益
常用的财务性绩效指标主要包括净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值（剩余收益）等。 50. 客户方面——以客户为中心（核心）
客户方面的考评指标主要包括客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力、市场份额以及市场占有率。
51. 内部经营过程方面——包括创新、经营、售后服务3方面
用来衡量创新能力的指标主要有新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、成果转化能力等；
用来衡量经营能力的指标主要有时间、成本和质量；
用来衡量售后服务的指标主要有产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间等。
52. 学习和成长方面——可视为前3个方面的推进器及培育期
一般来说，企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和企业内部流程3个方面的资源。 反映员工的指标主要有员工的满意程度、员工的稳定性、员工的创新性等
53. 建立平衡计分卡的步骤：
(1) 明确目标与战略，设计初步的指标评价体系 (2) 与企业相关各方进行沟通和联系 (3) 确定各项评价指标 (4) 指标评价体系的实施与控制 54. 平衡计分卡与绩效管理的关系
(1) 根据平衡计分卡，制定绩效计划
(2) 在实施平衡计分卡的过程中，进行动态，持续的绩效沟通 (3) 将战略评价与绩效考评相结合 (4) 战略反馈与绩效诊断相结合 (5) 对战略进行修正，对绩效进行再计划
55. 平衡计分卡是一种全新的企业绩效考评系统，目前采用此方法的企业也多处于生命周期的成熟阶段
37
56. 绩效考评中的误差
(1) 对比效应误差：是指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工，而不是根据工作要求评价员工 (2) 首因效应误差（先入为主）：当管理者开始对某个员工做出了满意或是不满意的评价，又忽视了（或在感
觉上曲解了）随后的信息，以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。
(3) 晕轮效应误差：是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一种品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了他的其他方面的品质。“以偏概全”的评价倾向，严重的会“爱屋及乌”。 (4) 与我相似误差：考评者倾向于给那些看起来和自己相似的人较为有利的评价。 (5) 中间趋向误差：指上级把大多数员工的表现评为中等。 (6) 过分宽容误差 (7) 过分苛刻误差
(8) 归因误差：是指上级把员工的工作表现归咎于某种原因，以致影响评核的中肯性。 (9) 工作性质影响误差 (10) 企业情况影响误差
(11) 技术性困难：是指所使用的评核表格的信度和效度，以及平和结果是否有高度的准确性的问题。
57. 为了使那些妨碍考评者做出准确或有效考评的盲点或认识盲点最小化，培训是必不可少的。最重要的是，
培训计划有助于人们将考评误差降至最小，从而提高了绩效考评的客观性。 58. 误差产生的原因 ⑴ 考评者能力、水平、经验的差异而产生的误差 ⑵ 考评方法本身产生的误差
⑶ 信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差 59. 误差的调整
(1) 考评者“宽”和“严”的调整：1）标准得分法；2）两两比较法
(2) 部门间的调整：1）在生产性工作、技术性工作和事物性工作之间进行调整；2）不同部门等级差异的调整 60. 减少绩效考评误差的措施 (1) 对工作中的每一个方面进行评价，而不是只做笼统的评价
(2) 考评者的观察重点应该放在被考评者的工作上，而不要过多关注其他方面 (3) 在考评表上不要使用概念界定不清的措辞，以防造成考评者理解的误差 (4) 一个考评者不要一次考评过多的员工，以免考评过程中前紧后松，有失公允 (5) 对考评者和被考评者都要进行必要的绩效管理的培训
38
61. 选择考评方法的原则 1）适用性原则 ⑴ 选择使用本企业组织管理文化特征的绩效考评方法 P303
⑵ 不同考评方法是具有不同的适应性范围，不同考评对象对同一考评方法的适应性也不同 2）成本最优原则 3）考评方法的高信度和高效度原则 考评信度是指考评结果的前后一致性程度，即考评得分的可信程度有多大。
考评效度是指考评所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考评本身所能达到的期望目标的程度有多大。
不同的绩效考评方法所产生的考评结果的信度和效度也是不同的。 4）易于操作原则和精度原则 5）制度保障原则 62. 绩效改进的四个要点：1）意愿；2）知识与技术；3）气氛；4）奖励
63. 员工的绩效改进计划实质上就是个人发展计划（Individual Development Plan，简称IDP），是根据员工有
待发展提高的方面制定的一定时期内所有完成的有关工作绩效改进和工作能力提高的系统计划 64. 绩效改进计划的内容：
(1) 有待发展的项目——工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 (2) 发展这些项目的原因 (3) 目前的水平和期望达到的水平
(4) 发展这些项目的方式——培训、自我学习、他人帮助等 (5) 设定达到目标的期限 65. 制定绩效改进计划的程序：
(1) 员工与主管人员进行绩效考评沟通
(2) 员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因
(3) 员工与主管人员根据未来的工作目标要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面
有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目。 (4) 双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案
(5) 列出个人发展所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。 66. 绩效考评结果与薪酬：
(1) 薪酬和契合整体效益的好坏密切联系
(2) 薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大 (3) 一切以绩效为向导
39
第五篇 薪酬福利管理
1.
薪酬，是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在薪酬和外在薪酬两大部分
2. 内在薪酬：就是工作者由工作本身所获得的满足感而言的
包括：参与决策权；自由分配工作时间及方式；较多的职权；较有兴趣的工作；个人成长机会等 3. 外在薪酬：是以物质形态存在的各种类型的薪酬，直接薪酬、间接薪酬与福利、和非财务薪酬3类 4. 典型的薪酬类型及其特征 P315 薪酬类型 分配原则 根据员工近期绩效确定 特点 薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动 优点 缺点 易助长员工短期行为，不利于提高员工激励效果明显 技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作 鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设 稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度 鼓励员工争挑重担，承担责任 综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用 设计和实施都比较麻烦 薪酬、绩效和责任没有关系，导致员工对工作挑拣以及劳动力成本过高 论资排辈，不利于调动员工积极性 绩效薪酬 技能薪酬 根据工作能力确定 根据年龄、工龄、学历和经历确定 根据与职务相关的因素确定 综合考虑员工年因人而异，技高薪提 薪酬与工龄同步增长 一岗一薪，薪随职变 由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬及各种补贴、津贴构成 年功薪酬 职务薪酬 激励涉及面受职务高低限制 结构薪酬 资、能力、职务及绩效确定 5. 津贴也称附加薪酬或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行补偿。
6. 津贴的特点是将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，与员工的工作能力和工作业绩无关。 7. 津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊环境消失时，津贴也随即终止。 8. 津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴
(1) 地域性津贴——如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 (2) 生活性津贴——如肉食补贴、副食补贴等、出差补贴 (3) 劳动性津贴——如夜班津贴、高温津贴等。 9.
奖金是对员工有效超额劳动的报酬。特点：灵活性、及时性、荣誉性
10. 福利是培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段。
11. 福利是企业通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻
员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列措施的总称。
40
12. 企业经常涉及的几项员工福利：
1）福利设施——企业为员工提供的设施福利，如食堂、住宅、托儿所、浴室、休息室、文化馆、图书馆 2）补贴——指企业根据国家的有关政策，按照企业的性质和员工的福利水平，发给员工的补贴 如交通费补贴、住房补贴、伙食补贴、独生子女补贴等 3）教育培训——包括企业给员工提供的在职或脱产免费培训、进修等 4）离退休保障——包括离退休金、公积金及长期服务奖金
5）医疗保障——即医疗福利，包括免费定期体检及防疫注射、药费报销、医疗保险等 6）带薪休假
13. 薪酬管理是人力资源管理的核心内容，而薪酬制度则是核心中的核心。制定符合企业实情的，对员工有
激励作用的，公平、公正、公开的薪酬制度是整个薪酬管理的核心内容。 14. 薪酬制度主要有：1）技术等级薪酬制 2）职务等级薪酬制 4）岗位技能薪酬制
5）提成薪酬制 6）谈判薪酬制
15. 技术等级薪酬制：是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定薪酬标准的一种制度。其特点是：员工主要以在技术培训中获得的技术等级证明和相关证书为依据获取相应的按有关规定支付的薪酬。适用于技术比较复杂的工种，如机械行业。 16. 技术等级薪酬制由薪酬等级表、技术等级标准和薪酬标准三方面组成 17. 薪酬等级表：是确定各级工人薪酬标准和工人之间薪酬比例关系的一览表
? ?
薪酬等级数目有十级、八级、七级三类，但更多地使用八级。
工种等级线用来确定各工种的起点等级和最高等级的幅度。工种等级线的起点、终点、等级线的幅度，取决于技术、责任、劳动强度等因素。 ? ?
薪酬级差即等级之间的薪酬差别
规定最高等级与最低等级薪酬的倍数（一般以3倍计算）
18. 技术等级标准：是不同工种、不同级别应该达到的技术水平和劳动技能的标准。
?
分为：应知、应会、工作实例
19. 薪酬标准：又称薪酬率，指对不同等级的员工实际支付的薪酬数额。
?
标准薪酬 = 月薪酬标准 — 缺勤天数 × 日薪酬标准
20. 职务等级薪酬制是政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务等级确定薪酬的制度。
?
全国采用同一个薪酬等级表，行政人员分30级，技术人员分18级，并根据各地物价和生活费用水平划分11类薪酬区，技术人员除地区分类外，根据产业不同又规定了5类薪酬标准。 ?
职务等级薪酬制由职务名称表、职务薪酬标准表、业务标准、职责条件构成
41
21. 结构薪酬制也被称为分解薪酬、组合薪酬或多元化薪酬。它根据决定薪酬的不同因素和薪酬的不同作用而将薪酬划分为几个部分，通过对各部分薪酬数额的合理确定，构成劳动者的全部薪酬。 22. 结构薪酬由4部分组成
⑴ 基础薪酬——是薪酬中保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生产所必须的。 ⑵ 职务(岗位、技术)——是按照各个不同职务（岗位）的业务技术要求、劳动条件、责任等因素来确定 ⑶ 年功薪酬——以工龄为主，结合考勤和工作业绩来确定，也称工龄薪酬。
⑷ 浮动薪酬——也称业绩薪酬，是根据企业经营效益的好坏、个人业绩的优劣来确定的。 23. 结构薪酬是一种比较优秀的薪酬制度，考虑因素较全面，主要的优点有：
⑴ 较好的体现了薪酬的几种不同的功能。劳动者有潜在、流动、凝固三种形态
⑵ 有利于实行薪酬的分级管理，从而克服“一刀切”的弊病，为改革薪酬分配制度开辟了道路。 ⑶ 能够适应各行各业的特点
24. 岗位技能薪酬制是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定薪酬标准的。适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业。多劳多得、同工同酬，特别有利于调动年轻工人的积极性。 ·将员工薪酬分解为岗位薪酬和技能薪酬
·对各类劳动者的要求和影响归纳为：劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件四个要素 ·岗位薪酬（职务薪酬）是通过岗位评价（职位评价）的方法，根据各岗位的责任轻重、劳动强度大小及劳动条件好坏三项内容的总积分，将个岗位花费为几个不同的档次，并确定相应的薪酬标准。 ·岗位薪酬一般分为：技术工人薪酬、非技术工人薪酬和管理与专业技术人员薪酬三类 25. 提成薪酬制 ·企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和员工之间按不同比例分成，即为提成薪酬制。
·提成方式：主要有全额提成和超额提成两种，从实行提成薪酬的层次上划分，有个人提成和集体提成。 ·提成比例：有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例方式。
26. 谈判薪酬制是一种灵活反应企业经营状况和劳务市场提供状况并对员工的薪酬收入保密的薪酬制度。
·薪酬额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。
·当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，薪酬额就会上升，反之就会下降
·优点：有利于员工之间不在薪酬上互相平攀比，减少矛盾。有利于调动员工的积极性；薪酬水平随着企业经营状况和劳务市场供求而升降，促使员工转向紧缺的工种，有利于保持各类人员之间的合理比例关系；有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。
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·弊端：与劳资双方的谈判能力、人际关系等有关，弹性较大，容易出现同工不同酬的现象；在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者薪酬高、疏者薪酬低等不合理现象。
27. 薪酬给付方式也称薪酬形式，主要有两种：计时薪酬和计件薪酬，此外还有作为补充形式的奖金和津贴 28. 计时薪酬制特点：一是直接以劳动时间计量报酬，适应性强；二是考核和计量容易实行，具有适应性和及时性；三是明显的不足，即不能反映劳动强度和劳动效果，但如果对计时薪酬辅以计件薪酬，即可避免这一点。可分为：小时薪酬制、日薪酬制和月薪酬制
29. 计件薪酬制是指根据工人生产合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单位来计算劳动报酬的一种形式。
优点：把工人的劳动成果与报酬直接挂钩，有利于提高劳动生产率，同时增加工人的收入 缺点：容易忽视产品质量，以及产生拼设备等短期行为。
30. 计件薪酬制有9种形式 (1) 直接无限计件薪酬制 (2) 直接有限计件薪酬制 (3) 累进计件薪酬制 (4) 超额计件薪酬制 (5) 按质分等计件薪酬制 (6) 包工薪酬制 (7) 提成薪酬制 (8) 简介计件薪酬制 (9) 最终产品计件薪酬制 31. 奖金和津贴是一种辅助的薪酬形式
（1）奖金——是对劳动者提供的超额劳动的报酬，必须从企业的超额利润中提取。奖金的分配以计分法最好，奖金不封顶，但应征收奖金税。
（2）津贴——是对劳动者提供特殊劳动所做的额外劳动消耗的一种补偿，其效用是保护员工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的员工队伍。 32. 津贴的主要形式有
1）地区津贴 2）野外作业津贴 3）井下津贴 4）夜班津贴
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5）流动施工津贴 6）冬季取暖津贴 7）粮、煤、副食品津贴 8）高温津贴 9）职务津贴
10）放射性活有毒气体津贴 33. 薪酬调整的主要类型 1）奖励性调整（又称功能性调整）
2）生活指数调整：一类是等比式调整，另一类是等额式调整
3）效益调整——是指在企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施
4）工龄调整——具有一定的按成绩与贡献分配的性质。因此，现有的工龄调整应将工龄与绩效考评结果结合起来，作为提薪时的考虑内容。
34. 薪酬预算编制从总额开始。薪酬总额由固定薪酬和可变薪酬组成，其中，固定薪酬要编制刚性预算，可
变薪酬要编制弹性预算
35. 薪酬预算的起点是确定企业分配员工所占的比重。 36. 薪酬总额的范围 ? ?
一般意义上说，凡是与员工劳动力再生产有关的支出，都是员工薪酬。
从狭义上说，员工薪酬主要是劳动力价格，即由市场决定的劳动力再生产条件，包括员工的直接薪酬和福利待遇。 ?
广义上的薪酬还包括企业为提高员工素质与能力而投入的其他人力资源开发费用，如工作待遇，培训学习等。
37. 狭义的薪酬始终是薪酬预算的共同内容，它以员工的直接报酬为薪酬预算总额的基础。 38. 薪酬总额的提报有两种提报方式 两种方法各有特点，适用于不同的管理需要，把两者以一定方式结合起来。
① 自下而上法——是从基层的薪酬数据开始，层层上报汇总，在此基础上制定整个企业的薪酬预算。
比较贴近企业实际，当企业处于正常状态下进行持续经营时，使用的较多，能够较好地保持薪酬管理的连续性
② 自上而下法——是指从企业战略出发，根据战略布局，确定人力资源的地位与任务，在此基础上测算整个企业所需的人工费用，并将其分解到部门
比较贴近企业战略的整体需要，当企业处于调整状态或者进行管理变革时，使用较多，能够较好地贯彻企业的战略管理意图。
44
39. 薪酬总额的测算 ① 根据薪酬费用比推算薪酬总额——最简单、最基本。经营稳定，历史数据；经营不佳，参考行业 这里所说的薪酬费用指的是为员工支付的一切费用，不仅包括固定薪酬、可变薪酬，还包括各种福利待遇
② 根据盈亏平衡点推算适当的薪酬费用比
·所谓盈亏平衡点，是指在该点处企业经营总收入恰好能够弥补其经营总成本，而没有经营利润 ·薪酬总额作为一种人工费用，也必须在盈亏平衡点的约束条件下进行预算。
·通过分析总成本曲线的走势和总成本中的人工成本比例，可以对薪酬总额做出基本预算。
·除了盈亏平衡点之外，还要考虑边际盈利点和安全盈利点。其中边际盈利点是指经营收入不仅能够弥补经营支出，而且可以付给股东适当利息；安全盈利点则是指在股息之外，企业还能进行应付未来风险的积累。这三点都与企业销售量的大小密切相关，可能实现的销售量直接关系到薪酬水平的高低。 40. 薪酬的刚性预算由固定薪酬附加业绩薪酬共同构成，在薪酬预算中具有基础地位。
⑴ 固定薪酬：① 基础薪酬 ② 职务薪酬 ③ 技能薪酬 ④ 年功薪酬 ⑤ 间接薪酬 ⑵ 业绩薪酬：计提原则——按照固定薪酬的百分比计算 ⑶ 其他项目：加班薪酬以及某些福利津贴等。
·加班薪酬列入薪酬刚性预算。分为：延时加班、休息日加班、法定节假日加班薪酬等。
41. 薪酬的弹性预算 ⑴ 目标引导。弹性薪酬预算受经营目标和分配政策的影响极大。 在盈利的情况下，可以分为高于经营目标和低于经营目标两种情况。 ⑵ 责任划分。与风险责任相匹配。 ⑶ 分解落实 P330
效益薪酬的分解落实，这一工作的关键在于要处理好效益薪酬发放中及时性与准确性的关系，做出动态的薪酬预算执行方法。
42. 薪酬预算为薪酬管理提供了努力的目标和量化的依据，薪酬决算作为过程管理的终点和总结。 43. 薪酬预算的体制——信息支持、归口管理、领导决策是三个最重要的方面。
⑴ 信息支持——薪酬预算是连接财力资源和人力资源的中介环节，是通过经济资源调动员工积极性的基本手段，薪酬预算管理过程是一个信息管理过程，其中人、财两方面信息是重点。 ⑵ 归口管理——由人力资源部门归口管理。
薪酬预算本质上是一种人事方案，而不是财务方案是从人力资源管理需要出发的。 ⑶ 领导决策——是薪酬预算管理的关键
① 董事会 ② 薪酬管理委员会——在大型企业中设置 ③ 自主经营单位
45
44. 薪酬决算管理能够对计划与实际之间的差距进行实时监控，而且能对这种差距的原因和结构进行量化的精确处理
45. 薪酬决算任务。薪酬决算是对薪酬预算执行结果的最终检查与处理。 P331-332 46. 薪酬决算分析包括3个方面：总差异分析、预算差异分析和成果差异分析
① 总差异分析：总差异 = 实际薪酬 - 刚性预算。 目的：比较成本薪酬与实际薪酬的差异。 ② 预算差异分析：预算差异 = 弹性预算 - 刚性预算
目的：刻画出为了实现经营目标而在薪酬分配上进行激励的强度，通过弹性和刚两种预算方案的比较进行分析。
③ 成果差异分析：成果差异 = 实际薪酬 - 弹性预算
目的：实际薪酬发生额与薪酬弹性预算额之间存在的差异，包括数量差异与结构差异。当预算差异过大时，应考虑调整企业的弹性预算。可以通过控制员工数和工作时数来控制薪酬水平。也可以通过薪酬水平和薪酬结构的调节来进行薪酬控制
47. 薪酬政策调节通过薪酬关系政策、薪酬水平政策、薪酬激励政策等集中地体现出来。 48. 薪酬关系政策：① 竞争与协作 ② 差异与趋同
上述两方面的政策定位，直接影响薪酬预算的编制与实施。例如，在固定薪酬和可变薪酬的比重上，强调竞争与差异的薪酬政策会提高可变薪酬的比重，反之，则会降低可变薪酬的比重 49. 薪酬水平政策——即领先政策，低靠政策和追随政策。P333
① 领先政策——特点：使本企业的薪酬水平高于市场平均薪酬水平 目的：通过人才优势来建立核心竞争力。
采取这种政策的企业，通常投资回报率较高，薪酬成本所占的比例较低。 ② 追随政策——特点：使本企业的薪酬水平接近市场平均薪酬水平。 ③ 低靠政策——特点：使本企业的薪酬水平接近市场薪酬底线。
50. 薪酬激励政策：主要处理2个关系：1）固定薪酬与可变薪酬的关系；2）长期回报与短期回报的关系
① 固定薪酬与可变薪酬的不同组合方式，会产生不同的员工激励效果。如果固定薪酬比例较大，就能够给予员工安全感和稳定感。
② 强调短期回报的薪酬政策，倾向于把员工与企业之间的关系看成市场交易，讲究双发的当期效应，员工价值增值与企业价值增值之间的联系不紧密。
强调长期回报的薪酬政策，倾向于把员工与企业之间的关系看成利益共同体，讲究双方的长期合作，员工价值增值与企业价值增值之间存在着双向促进关系。
强调短期回报的典型设计是特殊绩效奖；强调长期回报的典型设计是员工持股计划
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51. 薪酬调查是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析是企业的薪酬管理决策的有效依据。
52. 首先，要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。——双方互相交流的精神
其次，调查的资料要准确。——比较岗位职责 再次，调查的资料要随时更新。
53. 薪酬管理的五大原则：（对外）竞争性、（对内）公平性、（对员工）激励性、（对企业）经济性、战略性
↑薪酬调查 ↑岗位评估
54. 要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域、同行业的评价薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性要求。 55. 外部均衡失调有2种情况 1）高于外部平均水平
优点：对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高工作效率，稳定员工，降低员工流失率 缺点：加大企业的人力资源成本 2）低于外部平均水平
优点：降低企业的人力资源成本
缺点：使员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，增加企业员工的流失率 56. 薪酬调查的程序 1）确定调查目的——2）确定调查范围——3）选择调查方式并开展调查——4）整理和分析调查数据 57. 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表P338。
如果采取座谈法，则需要提前拟好问题提纲。 58. 薪酬调查的方法 1）企业之间的相互调查——是一种正式的调查，也是双方受益的调查，采取座谈会。问卷调查等 2）委托专业机构进行调查 3）从公开的信息中了解
59. 岗位评价是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，它要求企业所设岗的工作难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。
60. 在工作与工作之间存在的差异中，将其种类、属性与关系分别组合起来，就是分类。
61. 同一类别的工作，虽然大部分相似，但完成工作所需的知识却有所不同，必须区分其程度的高低，这就
是评价
47
62. 岗位评价的主要功能 (1) 在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与邻近企业保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从
而符合所在地区的平均水平
(2) 在一个企业内建立工作间的正确差距及相对价值 (3) 新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性
63. 岗位评价的主要方法：⑴排列法、⑵分类法、⑶要素比较法、⑷要素计点法 64. 排列法——是一种简单的工作方法，适用于小型企业。缺点：不够精确
主要有： ①定限排列法 ②成对排列法 ③委员会排列法
65. 分类法——按一个假设的量表把工作划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，有事可用例子加以说明。此方法需要有工作说明书和等级说明
66. 要素比较法——是比较精确和复杂的岗位评价法之一。它依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。 其工作程序为： (1) 获取岗位信息 (2) 确定薪酬要素
(3) 选择关键基准岗位——一般挑选15-25个关键岗位 (4) 根据薪酬要素将关键岗位排序 (5) 根据薪酬要素确定各岗位的薪酬率 (6) 根据薪酬率将关键岗位排序
(7) 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 (8) 确立岗位薪酬等级 (9) 使用岗位比较等级
67. 要素计点法——知识经验、对决策的影响等 赋予不同的点值，点值加总，得出总点值。 68. 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式。 69. 岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系，也可以是非线性关系（是非题） P341
70. 薪酬结构的设计：1）绘制散布图；2）薪酬的比较；3）建立薪酬等级；4）建立薪酬幅度；5）薪幅重叠 71. 要适当调高低级职位的薪酬，而适当调低高级职位的薪酬。
72. 若要硬性降低薪酬，通常采取的办法是暂时冻结薪酬或减缓薪酬的增加幅度。还可以增加员工的工作量，
使偏高的薪酬合乎经济效率原则。
48
73. 建立薪酬等级通常的做法是按岗位评价的分数分成若干等级。薪酬等级数目的确立是一个重要决策。职级的数目并没有绝对标准，但若级数过少，员工将感到难以晋升，难以达到激励的效果。相反，若职级数目过多，则会增加管理的困难与费用。决定薪酬技术之时，要考虑的因素是： (1) 企业的规模，规模大则职级多
(2) 每一个工作群所包括的工作种类，种类越多，范围越广，则所需要的薪酬等级数就越少
(3) 利用工作分布图分级，通过观察图中各点聚集和分散的情况，可以发现某些点群是聚在一起的，应
归入统一等级。
74. 建立薪酬幅度，在对企业的薪酬平均数与市场的薪酬平均趋势进行比较时，应决定每一薪级在薪酬结构中的幅度。薪酬幅度是在薪酬等级中所设的最高及最低薪酬之间差额，也就是每一薪级可能支付的范围。通常薪酬曲线会经过薪酬幅度的中点，在薪酬曲线向上及向下延伸至一定的百分比（如15%的范围）P343 75. 这种薪酬制度的优点：弹性较强
确定起点薪和顶点薪的计算公式：起点薪=平均薪酬/（100%+薪幅百分率/2） 顶点薪=平均薪酬*（100%+薪幅百分率/2）
76. 薪幅重叠指两个相邻职级间的薪幅的重叠部分。主要的薪酬结构允许员工在某一职级内获得较高的薪酬。 77. 因此，薪酬数目、薪酬幅度及薪酬重叠是互相影响的。薪级多，薪幅会较短，从而相应的增加了重叠的
可能性；相反，薪级少，则薪幅会增长，重叠的可能新也会降低。
78. 员工个人福利补贴是指员工福利基金或其他有关经费中开支的，主要以货币形式直接支付给员工个人的
福利待遇，他作为薪酬的补充形式构成员工个人收入。
79. 对国家机关、事业组织和社会团体而言，属于强行性规范；对企业来说，属于任意性规范
80. 货币薪酬主要包括：两地分居员工享受的探亲假期、薪酬补贴和差旅费补贴待遇；上下班交通费补贴；冬季宿舍取暖补贴；生活困难补助；生活消费品价格补贴、婚丧假和年休假薪酬等。 81. 非货币性福利薪酬：1）福利设施；2）员工休假权
82. 生活福利设施的主要项目——员工食堂、托幼设施、卫生设施、文娱体育设施
资金来源：1）员工福利机构；2）员工福利基金（14%）
公益金主要用于员工集体福利设施支出，如兴建员工宿舍、员工俱乐部等。 83. 生产福利设施，即舒适的工作条件。工作条件也是一种薪酬形式（是非题） 84. 特殊的福利设施，即住宅 85. 享受失业保险的对象及其条件 ⑴ 已经工作过的失业者 ⑵ 非自愿性失业又愿意就业者 ⑶ 享受失业保险的时间条件 ·失业者在失业前必须连续工作满1年才可以享受失业保险
·失业前工作满1年不足2年的，失业保险期为6个月；工作年限每增加1年，失业保险期就增加2个月 ；但失业保险期限最多不超过24个月。
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86. 失业保险基金的筹集，遵循单位、个人和国家三方负担的原则。劳动和社会保障部门将考虑将单位缴纳
失业保险费的比例由占企业薪酬的1%提高到2%
87. 失业保险基金的来源有：单位缴纳的失业保险费、个人缴纳的失业保险费、失业保险基金的利息收入、失业保险基金的增值收入、滞纳金、失业保险基金不敷使用时的地方财政补贴（多选题） 88. 确定失业保险给付的原则 ① 失业保险待遇能保证最基本的生活需要 ② 失业保险待遇必须低于在职时的收入 ③ 失业救济金要与工龄、原薪酬挂钩
89. 养老保险：个人缴费年限累计不满15年的，退休后不享受基础养老金待遇，其个人账户储存额一次支付
被本人。
90. 医疗保险是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。制度有三种：公费医疗、劳保医疗和农村合作医疗
第六篇 劳动关系管理
1. 我国解决劳动争议的途径有协商、调解、仲裁、诉讼等
2. 一旦发生劳动争议，用人单位和劳动者作为当事人，可以在调解和仲裁中任选一种方式解决（调解优先） 3. 对于当事人申请劳动争议调解委员会调解解决劳动争议的，劳动争议调解委员会应当根据自愿、合法的
原则进行调解。
4. 当事人对劳动争议仲裁委员会的裁决不服的，任何一方都有权向人民法院提起诉讼。
一裁终局（对用人单位而言）除外，① 少量的钱（最低工资的12倍）；② 劳动的权利 5. 对于人民法院做出的已经发生法律效力的判决、裁决，当事人必须履行
6. 劳动争议的和解是指当事人之间自行约定，通过协商，在法律允许的范围内双方或某一方妥协而求得争
议解决的方式
7. 解决劳动争议应当根据合法、公正、及时处理的原则，依法维护劳动争议当事人的合法权益 8. 劳动争议处理的原则主要包括以下几个方面：
(1) 调解原则——在第三者主持下；调解是常用手段
(2) 合法原则——符合程序法，实体法，既包括法律、法规，也包含有关政策 (3) 公正原则——双方当事人具有平等的权利和义务
(4) 及时处理原则——时效1年（从知道或应当知道）；劳动报酬从离职之日起
调解：15天 —→ 仲裁：45+15天 —15天→ 诉讼 (5) 工会参与处理劳动争议
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