对多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。 目前，三、四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一、二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足。 6.2行业竞争者力量
对整个行业来说，产品同质化问题日益突出。宝洁等国际大公司在产品研发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日化企业“重市场，轻研发”的倾向则比较严重。
近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仪广东省大大小小的日化企业就有3000多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。日化行业市场集中度相对较低．很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。
众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的竞相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。 6.3替代者力量
药品：日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，很多业内人士甚至认为只要不起副作用就是好产品，即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药品的功效性与即时性相比较，药品成为替代品似乎成为一种必然。
器械：人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，如前一时期热销的“再清椿”美容面具等，随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。
6.4供应商力量
一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比率大小是决定其优惠程度的关键所在。一些新型日化原料没有替代品或转换成本太高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务，日化企业只能接受供应商的条件和价格。供应商的前向一体化能力也增强了其讨价还价能力。 6.5消费者力量
顾客是企业产品或服务的购买者，可以包括个人、家庭，也可以是组织机构和政府部门。对日化企业而言，顾客主要是下游环节——零售商（直销产品除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础。
顾客——零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：①零售商的规模大小，洗化产品的销售总量的多少；②转换成本的高低，是否容易找到替代品；③产品的差异化程度；④对厂家各类信息的掌握情况。
通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，大量不断涌入的新进入者又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价能力也在加强，使日化企业的获利能力大大下降；替代品在短期内不会成为行业的威胁，日化市场还有很大的空间。
资料来源：中国美容化妆品网。 请思考：日化行业的发展潜力怎么样？
7.白酒行业生命周期
中国白酒业经由20世纪八九十年代的大发展及过度竞争，应该说现在处于生命成熟期的中后期，表现为市场需求趋向饱和，稳中有降，潜在顾客越来越少，竞争逐渐加剧，产品价格走低。促销费用增加，整个白酒业的销售额及行业利润率都在缓慢下降。众多的白酒品牌，其产品生命周期也不尽相同。像茅台、五粮液、洋河等名酒品牌的生命周期较长，也比较规则。目前这类名酒品牌多处于快速成长期或成熟期。其他一些二流酒、地方酒品牌有极少数处于成长期、成熟期，但绝大部分处于成熟期与衰退期之间。白酒企业以每年10%的
速度递减，更说明白酒品牌多处于衰退期。再从单一的白酒企业来看，其各个具体产品的生命周期则千差万别。有的产品顺利走完产品生命周期的4个阶段，且各个阶段的特征明显；有的产品，一进入市场就快速成长，迅速越过导入期；有的产品则可能越过成长期直接进入成熟期；有的产品进入成熟期后再进入第二个快速成长期；更有许多产品根本就没有进入市场或没走完成长期就夭折了。
资料来源：http：//www．chinatuopai．com.
请思考：结合案例谈谈行业生命周期包括哪几个阶段。
8.让你的敌人都相信你
有人问我做人成功的要诀为何，我认为做人成功的重要条件是，让你的敌人都相信你。
要做到这样，第一是诚信。我答应的事，明知吃亏都会去做，这样一来，人家说，在商业交往上，我答应的事，比签合约还有用。
曾经，我有个对手，人家问他：“李嘉诚可靠吗？”他说：“他讲过的话。就算对自己不利，他还是按诺言照做，这是他的优点。”答应人家的事，即使自己吃亏还是照做，让敌人都相信你，你就成功了。
举个例子，有一次，我们将和一家拥有大量土地的公司进行合作，他们公司有个董事跟其他的同业是好朋友，有利益关系，就问他为什么要跟长江集团合作，不考虑其他公司。他们主席（指董事长）说：“跟李砉诚合作，合约签好以后你就高枕无忧了，麻烦就没有了；跟其他人合作，合约签好后，麻烦才开始。”
这次合作，长江集团赚了很多钱，对方也赚了很多钱，是双赢。
敌人相信你，不单只因为你诚信。还因为他相信你不会伤害他。例如，我是他的竞争对手，他相信我不会伤害他，不会用不正当的手段来得到任何东西，或是伤害任何一个人。除了诚信，第二是自强不息，第三是要追求知识和准确的信息。
资料来源：李嘉诚．让你的敌人都相信你，读者．2008 (5)． 请思考：
（1）分析竞争对手可以从哪些方面人手？
（2）如何平衡与竞争对手竞争与合作之间的关系？
9.沃尔玛连锁店的购买者力量
不同的购买者具有不同的侃价能力。例如大的汽车经销商和国家汽车租赁公司通常比一般买车者有更大的侃价能力。同样，麦当劳和“汉堡王”是软饮料生产者的强有力的讨价还价的对手。
作为一个购买者侃价能力的典型例子是美国最大的零售商沃尔玛公司。1969年，沃尔玛公司通过开拓零售市场而发展起来。沃尔玛公司发现美国南方的城镇太小，对主要的能提供打折扣的百货公司没有吸引力，这里面反而蕴涵着巨大的市场潜力。到1991年沃尔玛公司有1600家连锁店，销售额超过了320亿美元。沃尔玛公司的规模增长非常惊人，在1991年的最后一天，36家连锁店同时开张。沃尔玛公司开始在主要城市相继出现，与零售行业中的 竞争者如凯玛特连锁店一争高下。
沃尔玛公司的优势在于每平方英尺的销售额。当一个典型的凯玛特公司每平方英尺产生约为150美元的销售额时，而沃尔玛公司可产生约为250美元的销售额。每单位面积的高销售额会使运营成本占销售额的比例下降。这又将使商店可以继续进行降价，从而会增加销售额，形成良性循环。当沃尔玛公司把顾客从竞争对手那里吸引过来时，竞争对手发现他们的单位面积上的销售额下降。这意味着运营成本占销售额的相对比例上升，因而削弱了公司的盈利。
这样的结果使得沃尔玛公司一方面有了巨大的年销售额，另一方面又使其处于与供货者谈判的优势地位。有时，沃尔玛公司购买了供货者的整年产品，几乎得到了控制对手定价和交货时期的所有权力。例如，沃尔玛公司购买了由阿肯色
州的一个电视机厂生产的所有的电视机。有些时候沃尔玛公司实际上收购它的供应商。例如在1990年沃尔玛公司购买了玛克兰公司，玛克兰公司专门经营香烟、糖果以及水果等，年销售额达29亿美元。
另外，沃尔玛公司会同供应商一起工作，通过计算机联网订货来降低配销成本。总而言之，沃尔玛公司需要一些供应商为商品的储存、发运负责，为商品库存提供一定的空间。几乎没有供应商能拒绝沃尔玛公司的要求。
问题：请简述五力竞争模型的基本原理，并用该原理分析沃尔玛连锁店的供方竞争力量。
10.航空业的“五力”静态分析
为航空业的五种竞争作用力打分： （5表示最强，1表示最弱） 1．进入障碍——权重为5
（1） 大量的管制被取消，因而法律方面的障碍减少了。 （2） 通过出租飞机和雇用合同制等，成本敏感度降低。 （3） 使用备用机场使得通航能力增强。 2．购买者的议价能力——权重为5
（1） 过度竞争使空中旅行便利，但导致航空能力严重过剩。
（2） 虽然各个航空公司积极地推出了品牌忠诚度计划，但并未极大地打消客户对价格的敏感。
（3） 争夺市场份额是行业中的平常事。 3．供应商的议价能力——权重为5
虽然制造商能力过剩，但强硬的飞行员和机师工会的作用却在增长。 4．市场增长率——权重为3
（1） 总的增长量相对较高，但仅限于对价格比较敏感的经济舱。 （2） 经济舱的增长被更大的飞机和竞争对手的进入抵消掉了，导致容量过剩和低的边际收益。
（3） 商务舱的利润较高，但是由于信息技术的发展，使得面对面的沟通和谈判减少，进而商务舱的市场增长量正在减缓。 5．成本结构——权重为5
（1） 不管承载量如何，大部分成本是固定的。
（2） 航空公司通过大打折扣来最大化边际收益，以改善成本结构。 6．退出成本——权重为5
（1） 宽松的破产法允许航空公司在必要时撕毁与工会的合约并可继续运营。
（2） 由于政府控制着国际航线，这就使得航空公司退出行业或降低承载量不太可能， 因为这与社会政治因素相冲突。
结论：竞争作用力比较强，而利润相对较低。
