别让“昨天问题”挡住“明天机遇”(2)

 
怎能因成功“意外”而忽视? 
    根据杜拉克的观察，第一个原因就是企业的汇报体系有问题。
实际生活中，企业每个月都会做一次情况汇报。报告的第一页都是列出公司绩效比预计差的地方。换句话说，第一页的内容总是“出现的问题”。于是，在接下来那个月中，管理层会议的内容就会完全集中在这些问题上。但是，每个组织的月度报告实际上需要两张首页：一张与传统的首页一样，用于指出落后的问题，而另一张首页，则应该指出公司绩效比预计更好的地方。
    意外的成功和意外的失败，都是孕育着创新机遇的地方。这个观点，杠拉克在他的《创新与企业家精神》一书中，作了深刻的剖析，特别是意外的成功更应该引起管理者的重视。“没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往积极地将其拒之门外。”管理者应该清醒地认识到公司绩效比预计好的地方，通常都是出现机遇的最初信号。
 
怎能让骨干身陷“救火”?    
    第二个原因和公司通常做预算和做计划的方式有关。
    以机遇为出发点的人，会把机遇按照重要程度列出清单。他会问：“如果我们成功地抓住了这个机遇，这对公司将意味着能够得到多大的收益?”然后他列出机遇成功的概率和可能的风险。这样，他就得出了一份按优先顺序排列的清单——从而找出机遇同风险比率最佳、成功概率最高的机遇。对于这样的一份清单，通常是有争议的，但这种争议是正常的。    
    在决定了哪些机遇需要优先处理以后，就应该再列一份不同的清单，即：“我们组织内部绩效最优秀的人是谁？”然后把两份清单进行对照。绩效最优秀的人应派给最好的机遇。这个过程会耗费一定的时间，但无论如何不能急于求成。    
    当然，我们也不能忽视问题。我们必须一次又一次地把最优秀的人派去解决威胁到生存的问题。但至少我们知道我们正在做什么，而且绝对不能把不得力的人“派”给机遇。通常，机遇实际上比问题要简单。在掌握机遇的过程中，你是顺应趋势的发展。但是机遇不会自己成为现实，这需要人们的艰苦工作。机遇中还会存在很多意外情况。    
    实际上，一个机遇越是充满希望，它的成功就越有可能偏离我们最初的设想。    
    因此，机遇需要的是那些工作能力已经得到证明的人，但是这些人往往正忙于解决问题，忙于处理昨天的事务，他们已经忙得不可开交，从而让我们觉得，他们已经不可能腾出时间来去抓住明天的机遇了。
 
什么才是真正的“急事”?    
    还有最后一个原因。问题总是很紧急的，它们总是本应该在昨天就得到解决。而机遇看起来似乎可以拖一阵子再处理。    
    但这实际上是一种心理错觉。老话说得好：“机不可失，时不再来。”大部分机遇，尤其是那些最重要的机遇，留给人们的时间都很短。我们最好假设：竞争者和我们读同样的技术杂志，因此他们也了解最新的技术发展。我们最好假设：他们已经在利用这些新技术了。    
    这两个容易犯的错误，讲的都是企业应该如何发现机遇，抓住机遇，从机遇中创新。这两个错误的共同点是：企业的管理者只注意到了企业现在的事情，而让机遇溜走了。杜拉克之所以指出企业容易犯的这两个错误，是因为企业要发展，企业的管理者必须着眼于明天，必须注重抓住机遇。