小老板的管理笔记(2)

　　三天后，我把所有的销售员工召集起来，主要重申了两点：一是销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成；另外每人必须完成40万元的业务量才算达标，否则其业务量的提成会被降低两个返点。 
　　政策一出，立竿见影。主打产品销售量顺利达成。我也不用再为年终奖头疼了。 
　　有时越透明越好 
　　像华厦这样的中小企业，管理难题总是层出不穷。我不可能像华为、联想那样的大公司一样，花大量财力、物力、人力构建先进的管理制度，只能不停地从问题中寻找答案，从教训中总结经验。 
　　比如，老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商。对于这点，一开始我也是认同的。可后来发生的一件事，却颠覆了我的传统思维。 
　　2007年年初，我收购了北京周边一合作公司的部分股份，联合设立了华厦分公司，由华厦派驻骨干员工过去，仍由合作公司的马总继续当总经理,负责日常经营。最初，大家商定：分公司作为华厦所代理产品在当地唯一经销商，享受华厦从厂家进货的相同底价及各类促销政策。年底分公司利润双方按股比分红。一切走上正轨之后，我把和分公司合作的各项业务交由公司副总老何负责。直到年底，相安无事。 
　　第二年三四月份，矛盾就出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出，送到货运站再发至分公司所在城市。这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。 
　　老何考虑到这笔费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%的余地。可世上没有不透风的墙，分公司马总可是匹“老马”，与全国各地经销商都有联系。不到一个月，就看出了老何所提供的销售成本有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。 
　　随后，马总气急败坏地找到我，口气强硬地提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。我好言安抚不成，不得不将与厂家签订的本年度代理协议原件一一摆出，同时将从厂家库房提货及发货等的各项费用详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总仔细看完后，才顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。 
　　现在资讯这么发达，有些事不是想瞒就能瞒得了的。从那以后，我就宣布，华厦各项事务只要不涉及个人隐私，不影响公司根本利益，都可以透明化。商品的底价向所有业务员公开，不过他们要了解物流、仓储、税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主。这样不仅增强了彼此间的信任，更简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。 
　　有时越不透明越好 
　　然而，中小企业的管理问题往往复杂多变，并非所有事情都是越透明越好，有时还正好相反。 
　　“老板，什么时候涨工资呀！”相信这是所有老板最常听到也最怕听到的。说实话，我也想给大家涨工资，但如今文具业不好做，利润空间越来越薄，再加上五险一金，公司的用人成本每人每年比以前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见罢了。还有一些员工则干脆认为，公司效益不好，那是你当老板的没本事，和他们无关，他们该涨工资时就得涨。 
　　说到这，我想起不久前亲身遇到的一起“员工逼涨”事件。 
　　华厦有个售后维修部，一共有张、王、李三名师傅。三人全是国营单位下岗职工：张来公司六七年了，比较踏实肯干；王来公司四五年，中规中矩；李来公司两年，无功无过，有时爱偷懒，常发牢骚。