寻找中层接班人(2)

　　翰威特咨询公司（Hewitt）2003年对人力资源高管的调查也表明，在被调查的中国企业中，60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备，70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍领导力发展，23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验。 
　　为什么中国民营企业会缺失中层接班人计划？其中最主要的一点没有培养接班人的意识，甚至有意不为之。 
　　宏基的人力资源体系中有一项硬性的制度，叫“替死鬼制度”，简单说就是一个人要想晋升到更高一级岗位，首要前提是他必须从部门中挑选一个可以胜任这个岗位的接班人。如果他所带的团队中没有一个能胜任这个岗位，那你就没有晋升的可能。包括中层管理者在内，宏基的干部上任后不久都要填写“职务接班人计划”，他要考虑好哪一个人可以接替自己，确定接替人选后他就要开始用心培养这个人。 
　　而反观我们的一些民营企业，业务做得风风火火，经常有一些并购或者兼并的大手笔，但在中层接班人计划上完全是空白，只顾“闷头发大财”。这样的企业人力风险很大，如果有一些重要的中层管理者反水，乃至拉走了一个核心团队，那企业很有可能一蹶不振，这样的例子屡见不鲜。出现这种情况的原因就是缺少必要的“职务接替”，也就是中层接班人计划。 
　　此外，从核心决策者的角度来说，即使有中层接班人的想法，还必须要考虑投入和产出比。华彩咨询集团管理咨询总监、知识总监江斐告诉笔者：“人才培养也是需要成本的，而且成本还不小，有时候投入不一定能换来期待的成果，这是很多企业考虑的一个现实问题。” 
　　中层接班人缺失的另一个原因就是企业把绩效考核完全等同于中层接班人计划，某软件企业总经理：“我们有非常丰富的培训计划，每周会安排不同的人做方向上的培训，在绩效考核内容上做调整，这对他们的工资是有影响的，他们就知道努力的方向了。” 
　　这位老总的观点在我们的调查中非常有代表性，在我们的调查中发现超过7成的企业不以培养下级或者接班人作为他们的晋升条件，更多时候企业更热衷的是进行业绩评定制而不是接班人培养制。 
　　适合中国的才是最好的 
　　其实对于中层接班人培养，许多跨国企业有非常知名且卓有成效的经验，比如被广受推崇的GE，这些跨国企业在进入中国市场后，也把它们先进的管理经验带到了中国。 
　　在GE，每一个重要岗位，从人力资源总监、地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。比如，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有2至3人作为后备管理人员，为将来的工作调动等需要做准备。候选人的确定也非常灵活，今年某员工在名单上，明年就未必能上榜，都是根据各自的工作业绩确定的，这充分反映出GE“注重业绩”的价值观。 
　　那么，如果把GE先进的经验引入中国民营企业是否就可以获得成功？在我们的调查中，已经有一些国内民营企业使用了国外的人力资源管理工具，如“管理继承人计划”等等，但是实际效果如何呢？ 
　　以“管理继承人计划”为例，它是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，其中中层接班人也是重要的一部分。它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。但是完整的“管理继承人计划”有包括审查分析、进行价值驱动因素的行为描述、设计并确定岗位价值驱动模型在内的11项措施，企业执行这样复杂的流程难度非常大，最终不了了之。 
　　尽管推行失败，但是企业这种重视中层接班人计划的态度是正确的，有许多企业领导者和人力资源专家也都提到，一定要选取国外先进经验中适合中国民营企业的措施，那么，什么才是适合中国的中层接班人措施呢？ 
　　如“内部培养和外部挖掘相结合”，总体说来，许多公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的，这个数字已经得到多方公认。因此，特别是对于企业中层，更需要在内部挖潜。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。随着企业的发展，为企业注入新鲜血液也是必不可少的，但是对外招聘大量中层的代价非常大，不仅要把被招聘者年薪的大部分交给猎头公司，而且往往最终选择的“优秀候选人”都难堪大任。