2、不论是先进行观念创新也好，还是先进行组织创新也好，其目的都是一样的，都是要进行集团公司的全面创新，以突破原有的发展模式，使企业在更高层次上发展，这两者并不矛盾。关键是要根据企业实际，选择适合自己的创新模式。观念创新和组织创新、机制创新是支撑集团公司整体创新的几个方面，缺一不可，只是通过哪种方式实现的问题。我们选择这种模式创新发展，组织创新、机制创新是观念创新的落脚点，是观念创新的具体体现，我们判定观念是否创新的依据是看我们的行动，看我们的效果，是看我们的组织形式、管理体制、经营机制是否符合上市公司标准，是否能够满足上市公司需要。
3、选择观念创新的模式也是有风险的，最大的风险就是不能实现观念创新，不能突破自我。人贵有自知之明，人做到自知尚且难能可贵，要做到自我创新、自我突破就更是难上加难了，毕竟我们是在老班底基础上建立的法人治理结构和各级管理机构。最大的优点是可以保持工作的连续性和稳定性，这是十分必要的。最大的风险是传统的思想观念、思维模式将不可避免地存在，老班底用老办法推动新机制的建立本身就是一个十分尖锐的矛盾。要突破传统思维、惯性思维，解决掉“习以为常、不以为然、熟视无睹、麻木不仁”等观念创新的敌人，是需要革命的勇气的，这是一个十分痛苦的过程，但同时也是一个凤凰涅磐，浴火重生的过程。我们必须正视风险,找出规避、化解风险的措施和办法。
正如通过观念创新带动、促进组织创新、机制创新存在着风险一样，通过组织创新实现观念创新、机制创新也存在着风险，放到我们企业来说，风险还可能更大。在观念没有创新之前，先进行组织创新、机制创新，势必会造成思想上的不接受。因为只要进行组织创新、机制创新，就会有责、权、利的调整，如果思想上不接受，就会对组织创新、机制创新产生抵触情绪，那样的话，我们的组织创新、机制创新没有思想基础和群众基础，那么我们还怎样进行贯彻落实呢，不还是起不到实际效果么。思想决定行动，只有思想上接受了，行动上才能得到落实。
4、要深刻认识选择观念创新这种模式对我们的基本要求。首先观念创新是全员的事，只有每个人都进行观念创新，我们才能走好这条路；其次观念创新首先是干部的观念创新，正确的路线确定之后，干部就是决定因素，不要老是把责任推给职工，这是进行观念创新要解决的第一个问题。通过领导干部的观念创新，领导、带动职工群众的全员观念创新，反过来，再通过职工群众的观念创新，促进领导干部的进一步观念创新，从而达到自上而下，自下而上，互相促进，良性互动；第三是观念必须进行创新，不创新是不行的，而且必须有能力实现自我创新，各级领导观念创新必须能带动分管工作的创新。进行观念创新，勇气是前提，知识是后盾，领导是关键，自上而下是程序，不断反复是途径，联系实际是要求，观念创新是目的。
5、我们虽然是在组织框架基本稳定的前提下进行观念创新，但并不是说我们就不进行调整，组织框架的稳定是一个动态的稳定。今后不论是组织结构的调整还是人员的调整，一切都以满足上市需要为原则，对于一些不适应上市要求的组织形式，对于那些不能满足上市工作需要的人员，我们要坚决进行调整，对于那些不进行观念创新的同志，要调整为进行观念创新的同志，对于观念不能创新的同志，要调整为能够进行观念创新的同志。
6、我们必须坚持通过观念创新，实现集团公司整体上市的目标不动摇。既然已经选择了这种模式，我们就必须按照选定的目标和方向，以背水一战、义无反顾的决心和勇气，统一思想，坚定不移地走下去，不允许再有不同的声音影响我们上市的进程。这里我还想对不同年龄段的各级领导说明一点，集团公司改制后，我们的企业已经不同于传统的国有企业，我们都能找到自身与企业的结合点，企业的利益与我们息息相关。另外，对于老同志来说，企业上市，我们达到了事业的顶点，为集团公司做出了功在当代、利在千秋的贡献，我们可以光荣而自豪地说：无愧于企业，无愧于职工群众。对于年青的同志来说，企业上市，为我们提供了更高层次上的发展平台。
