（4）建立健全员工晋升机制。为确保劳务工队伍的稳定，充分调动劳务工的积极性和创造性，零售中心在劳务工中开展了星级员工评选活动。劳务工在加油工岗位工作一年以上，经考核合格的可输送到星级站；在星级站或大站工作一年以上，可以聘用为带班长，在带班长岗位工作一年以上，经考核合格的可竞聘站长；在站长岗位工作三年以上，经考核合格的可竞聘加油站片区经理，也可竞聘零售中心管理岗位。凡在本企业工作一、三、五年经考评合格的可评为一星、二星、三星级员工，享受相应的待遇。在加油站管理专业化队伍建设中，对那些有真才实学、懂经营会管理的劳务工，同样可以与正式工一道平等地参与岗位竞争，建立起比较完善的专业化人才体系和管理机制。
3、坚持以人为本，从关心员工生活上做到栓心留人
俗话说，“待遇留人，感情留心，留人必留心”。调查显示，劳务工背景离乡出来打工的目的绝不仅仅是为了赚钱，金钱绝对不是劳务工需求的全部。因此，提高员工的忠诚度和归属感，必须用感情留心，实现员工和企业的和谐相融，用真情用事业凝聚人心。
（1）启动建家工程，关心员工疾苦。中心党委认为，要想让员工把加油站当成家，首先要把加油站建成家，员工才能爱站如家。几年来，公司党委要求各级管理者要切实考虑员工的切身利益，贯彻“以人为本”的理念，真正在加油站落实“三个代表”重要思想。公司各级领导和综合管理部门，无论是否分管加油站，都能经常深入基层、深入加油站调查研究，特别是在近期组织的“体制改革回头看”调研活动当中，公司领导对加油站员工工资发放、用水、住宿、取暖等问题给予充分关注，特意把“关心员工生活，减少员工流失率”作为各级管理者的一项重要责任明确写入职责范围。当零售中心领导得知有十几个站的加油站员工住在环境不达标的地下室时，立即想方设法腾出空房安排他们居住；有的区域领导为了解决加油站员工的喝水问题，将自己办公室的饮水机搬到站上；有的片区经理在听说加油员被利益熏心的房主赶出来时，连夜赶过去，把他们安顿好才离开；一位郊区加油站站长为了丰富员工的业余生活，把家里的电视机搬到站上供员工使用……这样的例子不胜枚举。
（2）不断改善员工福利待遇和生活条件。体制改革以来，北京公司打井19口，解决了19座加油站员工长期喝水不便的问题；为加油站员工购置床260张，被褥1100套，更衣柜860个，桌椅1995件，文件柜344个，小药箱450个，为一些郊区站送去了电磁炉、电饭锅，让那里的员工吃上热饭；在寒冷的冬季，中心党委为加油站员工配备了棉鞋和耳罩，在炎热的夏季，为加油站员工送去了防暑降温用品、药品。今年，北京公司首次为工作两年以上的劳务工进行体检，把关爱员工、调动员工积极性的工作做实做细，使员工切实感受到改革带来的新变化并从中受益，从而自觉将优质服务的竞赛要求转变为自觉的长期行为。
（3）营造和谐工作氛围，加强与员工思想的交流和沟通。通过加强企业文化建设，把思想政治工作渗透到经营管理过程之中，力争用文化的手段、文化的功能和文化的力量去促进企业经营管理水平及企业整体素质和经济效益的提高。北京公司除了在分配上尽量做到合理，在精神上也要不断给予劳务工鼓励和激励，努力营造一种企业关心员工、员工热爱企业、共同实现双赢的良好氛围。事实证明，一个片区或加油站管理得好坏，在很大程度上取决于这个管理团队中是否能建立和谐的人际关系，是否能形成浓厚的企业文化氛围。西北区域京西加油站站长王志斌几年来每逢节日，都必定赶到加油站，亲自下厨，与当班加油员工一起共度佳节。中心区域的片区经理闫琨深切体会到劳务工离乡背井的不易，把劳务工当成兄弟姐妹看待，有针对性地开展思想工作，努力帮助他们解开思想疙瘩，和他们交上了朋友，她还叮嘱站长要记住每一名员工的生日，利用班前会的机会向他们表示祝贺。中心区域白家庄加油站站长李丽萍善于发现员工的特长，尽力为他们提供施展才华的天地。劳务工站长朱胜良经常向站上的员工介绍自己在北京石油公司成长的经历，增强员工岗位成才的信心，并从生活上关心他们，支持他们参加更高学历的学习；同时每隔一段时间就给劳务工的家长写信，向他们汇报员工在站上的表现，使员工的工作得到家庭和单位的双重肯定，满足员工的工作成就感，提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。中心党委还在区域和中心本部设立“经理接待日”，加强与员工的沟通；还打算每月出两期简报，通报零售中心相关信息，让员工清楚企业当前经营管理工作的重点、难点；并计划利用网络等信息载体，开办加油站员工论坛，搭建交流平台，了解员工思想动态和他们最为关心、最为敏感、事关切身利益的重要问题。正是通过增强与员工的思想交流和心灵沟通，融洽加油站的人际关系，使企业经营管理更富有人情味，才能实现员工个人价值与企业共同价值的统一，提高劳务工队伍的稳定性。
