截至今年9月末，我行总资产达到1074.79亿元，比成立之初翻了一番；存款余额869.51亿元，比成立时增长了 91.76%，贷款余额636.37亿元，比成立时增长了99.68%。1-9月份累计实现净利润6.55亿元，资产规模和盈利能力已跻身全国城市商业银行前列。
两年之前，**银行的破茧而出，为中国城市商业银行改革与发展书写了浓墨重彩的一笔。两年之中，**银行谋篇布局的步伐从未停止：在对现有网点进行优化布局和不断提升软、硬环境建设的同时，又通过吸收合并的方式成立了白山分行、通化分行、四平分行、松原分行，新设了延边分行、白城分行，完成了在吉林省内的机构布局，实现了省内跨区域发展，服务全省经济发展的能力和水平有了全面提升，正成为吉林经济发展强有力的引擎。
鲜活的数字、骄人的业绩，吉林银行以慎思疾行、长袖善舞之姿，在省内银行同业的竞技中走出了一条成功的变革之路，成为我国城市商业银行改革重组的典范。
探究银行业高速、稳健成长的背后，正是其以具有特色的经营管理体制机制变革为加速器，它的发展之路才更为铿锵坚实。回眸两年前，对于这家由城市商业银行及城市信用社联合重组而成的区域性股份制商业银行来说，如何完成整合工作，显得至关重要。对此，银行的领导层有着深邃的思考，银行成立伊始，就确定了以公司治理的持续改进促进银行质量、规模、效益协调发展，进而实现跨区域发展和上市经营的战略框架。该行建立了“三会一层”的公司治理组织架构，以高效决策、全面执行、独立监督为基本建设目标，所采取的各项治理措施均以稳健、高效、实用为第一诉求，两年来，银行以优化股权结构、内部治理和外部治理相结合为基本手段，初步形成了股东大会、董事会、监事会和高级管理层各司其职、各负其责、相互支持、相互制衡的公司治理机制，促进了各项业务的快速发展和各项改革的稳步推进。
从城市商业银行变身为区域性的股份制商业银行，**银行的管理层级也由过去的总、分行两级拓展为总、分、支行三级，进入了全新的发展阶段。在这样的背景下，行长张立伟就提出了打造“流程银行”的思路：坚持“以客户为中心”的理念，以公司业务改革为突破口，进行较为彻底的业务流程再造，初步构建起面向市场、以客户为导向的经营模式和管理流程。这是**银行联合重组后的重要战略部署，也标志着**银行成为国内同类银行中首家推行流程银行建设的银行。
时隔两年，**银行的建设主要围绕发展战略、公司治理、业务流程优化、组织架构、人力资源、IT、合规风险管理、企业文化、经济资本管理9个方面开展，整合创新取得了实质性的成效：目前，**银行明确提出了战略目标定位，通过发展战略的制定，为培育该行核心竞争力和实现可持续发展指明了方向；建立了现代公司治理体系，完善了**银行公司治理的目标、原则、依据以及公司治理改进重点与主要内容等，制定了公司治理制度汇编；通过岗责体系、薪酬体系和绩效体系的建立，加快了人力资源改革步伐；对IT现状进行了评估，并在此基础上制定了信息系统规划。随着流程银行建设的实施，组织架构调整和业务流程再造取得实质性推进，按照“前台营销、中台管理、后台服务保障”的原则，整合部门资源，基本上完成了总行部门和分支行组织架构的整合与业务流程再造，初步实现了以客户为中心、以市场为导向的营销体系；完成了授信、审计垂直管理，形成了扁平化、矩阵式的内控管理模式。
风险管控是银行的生命线。自成立以来，**银行加强全面风险管理体制建设，不断提升全行风险管理能力。该行推行贷款质量风险十级分类，并制定了《银行贷款质量风险十级分类试点实施方案》，从制度上促进了全行的规范经营和道德风险的有效管理；积极转变风险管理理念，逐步探索风险全覆盖管理模式，努力构建切合流程银行的风险管理体系框架，加快风险管理基础建设和能力提升工作，风险管理逐步由定性管理向定量与定性并重管理转变，搭建风险技术支持和风险量化管理基础平台。两年来，全行风险计量水平和风险控制能力得到全面提升，不良贷款额和不良贷款率实现双降。
