重组企业的上层领导与中层管理者的以身作则是加快文化整合之本。企业文化的整合工作之前，必须与被重组企业的关键人物进行沟通，这些关键人物包括：被重组企业的高层和中层管理者、非正式组织的权威人物等。而其中最为关键的就是上层领导和中层管理者，他们的以身作则是企业文化整合必不可少的条件，是加快企业文化整合之本。
领导者的以身作则，首先要明确自己的角色。企业文化不仅是激励和约束员工的，更重要的是对管理者的激励和约束。作为一个企业和部门的权力人物，他们是企业文化和部门亚文化的倡导者和重要实践者。经过整合的企业文化，并不能马上能使全体员工认同和接受，其中最普遍的原因是员工对新的价值观念未必能与宣传的完全一致。这就要求从被重组企业的高层领导集体做起。领导者一定要非常清楚地说明，新型文化价值观念的重要性，其直接关系到企业的生存。
领导者的以身作则还应从点滴做起。企业文化的精髓表现在日常管理的点点滴滴上。作为管理者，应该从自己的工作实际出发，转变观念和作风，从小事做起，从身边做起。?
◎沟通力整合后的公司要注重沟通交流，重组企业可进行中高层干部岗位交流，这有以下两方面的优势：一方面，干部岗位交流促进企业文化的融合。
交流干部所在的部门，利用不同的文体活动为载体，加强两地职工的联谊和文化融合，在各种各样的活动中，大家找到了共同的爱好和共同的关注点，为今后工作上更大范围的合作和文化的快速融合打下良好的基础；另一方面，干部岗位交流有利于新型企业文化的创新。不同企业的干部进行岗位交流，他们对于各自的工作都有着独到的新想法、新建议、新举措，从而促使更多的干部，寻找新的工作思路，有利于新型企业文化的创新。
◎培训力团队培训有助于冲破原有企业文化的束缚。在企业文化整合实施阶段，为了冲破被重组企业旧文化的束缚，进行团队式的培训是非常有效的。希望产生永久的变革和长期的效果，培训的内容就需要以管理的内容为中心，各类教学计划应当前后连贯和彼此呼应。关于领导问题和企业文化的探讨应当在“原有的工作班组”的基础上进行，从被重组企业的高层管理人员开始，一级级深入到全体员工。事后还应当做许多工作，整个过程应当由各部门管理人员来领导，经过新模式培训的人可以帮助将有关精神进一步传达到全体员工。
◎创新力文化整合的过程也是文化创新的有利时机。任何一家企业能够生存，都会有一套比较独特的东西，而且这些独特的特质往往有其合理性与先进性的一面。在对目标企业进行文化分析的过程中，重组企业通过吸纳被重组企业文化中比较先进、合理的特质，将这些特质与原有的文化相融合，就可以达到文化创新的目的。
另外，企业重组过程中，观念上受到冲击的不仅仅是被重组企业的员工，重组企业的员工这时也会受到冲击——被重组企业的员工怕沦为“二等公民”，受到不公平待遇；而重组企业的员工怕自己的岗位受到影响，等等。因此，企业文化整合的过程，也是对原有的企业文化进行创新的有利时机。
文化整合是一项长期的工作。国内外经验表明，真正改变思维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要长达3年的时间，而且这种文化转型的活动应当是在积极自觉的基础上进行的。因此，文化的整合过程中，不仅需要创建氛围产生拉力、完善制度产生推力，还需要重组企业的领导层具有韧性的和启发式的领导艺术，才能确保文化整合顺利进行，从而达到企业重组的预期目的。
