有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态，并想办法加以改善。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。 三、绩效考核的透明性
2007年起平安策划建立一个电子化的资源共享平台——平安后援中心。后援中心的成立是为了其金融服务金融企业流程管理，资源整合，形成平安以客户为中心的运营平台。但是这一后援中心在平安的绩效管理中也发挥了重要作用。绩效管理的方式、结果和沟通也通过透过IT的平台传播。
平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系，通过机制的约束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进目标的有序实现 首先，清晰评价标准：
对于各级管理人员，考核双方基于企业年度业务及财务预算，层层分解讨论形成具体清晰的问责目标，在有效支撑公司目标实现的同时，也成为双方共同认可的绩效评价依据；对于普通员工，公司建立了一套清晰、多维度、统一的绩效评价标准，每一维度都有详细的等级描述。 其次，加强过程管理：
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平安通过月度“绩效日”制度，通过IT系统明确要求下级主管开展月度阶段性总结，上级主管定期审批辅导，并开展阶段性评价，从而有效加强了对过程的记录与管理，有助于提升年度评估的精确性。
第三、严格执行“铁律”
公司以“铁律”的形式，明确了绩效管理相关规则。无论哪一层员工都必须遵循此规则，有助于保证绩效管理体系的公平性、严肃性的有效确立。 第四、开放申诉通道
绩效管理体系中设计了申诉机制，员工如果认为绩效结果不公平，可通过集团统一申诉邮箱提起申诉，将由专人按一定的程序受理。
最五、开展专项调研
集团人力资源中心定期发起员工绩效管理调查，收集员工对于绩效管理的种种建议，发现各单位存在的问题，并针对性地开展相关优化和完善。
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