采购成本与价格控制
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采购成本值得是与采购原材料补件相关的物流费用，包括采购订单费、 采购计划制定人员的管理费用、采购人员管理费用等。
一、采购成本内容分析1.采购成本内容组成 一般采购成本 采购成本是指因采购活动而引起的成本，包括订购、维持和缺货成 本，具体如下表所示采购成本分类 成本细分 固定成本 资金成本 维持成本(为保持采购物 资而发生的成5本) 可变成 本(与 采购数 量有关 搬运成本 仓储成本 折旧及陈腐 成本 其他 订购成本(为实现一次采 购进行的过程活动费用) 请购手续成本 采购执行成本 进货验收成本 进库成本 其他成本 缺货成本(物资供应中断 而造成的成本损失) 安全存货及其成本 延期交货及其成本 失销成本 失去客户成本 存货的品质维持需要资金的投入，这笔资金的投资回报 搬运与装卸人工费用，设备费用 仓库的租金及管理、盘点、维护设施的费用 存货容易发生品质变异、破损、保费、跌价、呆废料等情况、其丧失的 费用 如存货的保险费用、其他管理费用等 包括请购人工费用、请购事务用品费用、主管及有关部门的审查费用等 包括估价、询价、比价、议价费用、通信联络费用、事务用品费用等 包括检验人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用 采购物资搬运所花费的成本 如会计入账支付等所有花费的成本等 企业保持一定数量的安全库存，以防在需求货提前期方面的不确定性 发生特殊订单处理和送货费用 销售利润的损失、销售人力损失 失去客户对未来一系列收入损失、信誉度损失 说明 与采购数量无关，仓库人员的固定工资、仓库的折旧等
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总拥成本 总拥有成本(采购产品或服务的所有成本)=采购价格+购置成本+运营成本+处置 成本 2.采购成本分析工具 企业需要对采购成本进行核算与分析，识别采购主要成本因素，从而制定有效 措施降低企业成本。采购成本分析可分为定性分析与定量分析两类，具体如图1所 示定性分析 1。由企业采购决策者、 采购执行者、采购执 行者等提出若干问题， 确定采购成本是否存 在改进可能性： 2可回答以下问题： 有无更低的成本标 准？ 存在效用相同但成 本更低的代替物吗？ 有其他合适合适的 供应商吗？供应商 定量分析 1.比较复杂，需借助 分析工具； 2.采购成本分析工具 包括采购周期成本法、 目标成本法、吸收成 本法、标准成本法、 基于业务活动的成本 法、倒推价格分析、 学习曲线等。
吗？
图1 采购成本分析方法分类 LCC=初期成本+生命周期运作维护成本+报废或清理成本或残值
5获得成本数据 并得出结果
生命周期成本购置
成本初期成本、运 输成本、安装 成本和佣金、 初期配件成本、 操作、监督培训成本
1
识别所有相 关成本
4 使用帖现将未来成本折算为当前 成本
估计预期 使用寿命
2
计算机使用 寿命内的成 本
全 部 成 本
运营成本
3
操作 维护 报废 成本
维护保养成 本 报废成本、 折旧、残值
图2 生命周期成本分析步骤及说明
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a.生命周期成本分析法 生命周期成本法(LCC)是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，以最低的成本，在生 命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，其分析步骤及说明如图2所示。 b.作业成本法 作业成本法(ABC)是一种成本的归属方法，依据作业对资源消耗情况，将作业成本追溯到产品 中。作业成本法试图通过对追踪间接成本产品的原因把间接成本转变成直接成本，通过对间接成本的 动因确认，将间接成本分摊到产品中。 企业管理者在进行采购决策时，要考虑与所采购物资或服务相关的所有成本，不仅要考虑采购 时所发生的支出，还要考虑采购前和采购后 所发生的各种与之相关的支出，基于作业成本法的采购 成本分析说明如图3所示。归集各成本库的费 用及统计个成本库 成本动因费率(成 本库费用、成本库 成本动因总量，成 本动因费率指单位 成本动因所引起的 成本费用的数量)
根据作业动因， 确定构成采购 作业链及由供 应商缺陷引起 的具体作业 (采购作业梳 理及划分)
将对应的资源 成本归结到各 个作业的成本 库(采购成本)
确定成本动因， 为每个成本库 选择与成本库 费用存在强线 性关系的成本 动因
图3
基于作业成本法的采购成本分析说明
对于采购人员来说，利用作业成本分析可帮助消除不产生价值的增值作业，减少诱发成本的作 业次数来降低供应商成本。
3. 倒推价格分析 基于倒推价格分析法的采购成本分析通常假设供应商使用的是成本加成定价发，其具体说 明如图4所示
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根据成本加成定价法，供应 商制定的价格的标准是补偿 全部可变生产成本和部分固 定成本，并产生一定利润
通过以下方式，分析供应商主要成本数据 1.使用内部技术来估计 2.依靠历史经验与判断来估计 3.依靠公开的财务资料(损益表等) 对于某一产品或服务成本信息仍需进行 分析，采购人员需要把价格分解成物料、 劳动、营业费用和利润等不同成本科目
图4 基于倒推价格分析法的采购成本分析
4. 学习曲线 学习曲线是以图表的形式表示在一定时间内获得的技能或知识 的速率，如图5所示。影响学习曲线的因素 1. 作业复杂程度 2. 机械化、自动化程度 3. 设备更新改造、引进新设备
单位 劳动 时间
产品数量
图5 学习曲线分析方法 企业采购人员通过学习使用学习曲线可设计得到累计折扣和估算供应 商交付时间，并结合运用到目标定价中，学习曲线法显示了为获得最大效 益在进行价格分析时应重点注意的部分。
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二 、采购成本的控制流程与制度1. 采购成本控制要点 采购成本的下降不仅体现在企业资金流出的减少，而且直接体现在产品成本或经营成本的 下降，增加企业利润，增强企业利润，增强企业的竞争实力。企业需严格控制采购成本， 达成采购成本与物资或服务质量的最佳组合。企业控制采购成本的要点如图6所示。流程优化，选择合适的采购方式 对比采购方式，规范询价，明确采取权限 采购数量、库存量控制 设置采购点，减少缺货成本和库存成本 采购价格控制，选择合适的供应商 制定采购价格底价，进行价格审议
仓储管理 科学管理仓储，减少呆费料损失
采购中的ABC管理 工作重点和精力放在重要物资上
特殊采购控制 规范紧急采购、特采作业，控制费用
控制采购付款 获取更有利的付款条件、交运条件等
采购人员管理 明确分工，规范、监控行为，绩效考核
图6 企业采购成本控制要点 2. 成本控制的ABC管理 企业需建立一个高级的采购部门，树立成本意识，将主要的精力与财力集中在重要 物资采购上，有效降低采购成本。采购中的ABC管理法既是使采购企业的财力、物力、 人力集中在最重要的项目上，它按采购物资的采购金额来划分，具体方法操作如图7所 示。
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100C(非重点)
统计一年内各种采购物资的采 购金额，由大到小排序
80 60B(次重点)将每种物资采购金额与总金额 对比，计算各种物资所占总采 购金额百分比，由大到小排序
40 20项目数(%) A(重点)
计算累计百分比
成本区分
年用金额 (%)
划分ABC类采购物资 A类—金额占70%,项目数占10%。 B类—金额占20%,项目数占20%。 C类—金额占10%,项目数占70%。
图7 采购中的ABC管理
3.成本控制流程 采购成本流程设计实例见下表。
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总经理
财务部
采购部
相关部门
关键点说明1.采购部根据生产 经营计划和物资需 求编制采购计划和 预算，经审批后在 财务不监督下严格 执行
下达生产经营 计划 审核 总预算及试 算平衡
制定采购计划 编制采购预算1.执行采购计划 与预算
物资采购需求
2.明确采购审请 的职权分工，授 权金额范围等， 按规定程序开展 采购工作3.采购方式包括招 标采购，比价采 购、采购人员根 据物资特点和供 求情况等进行合 理的选择 4.采购部依据采价 水平、谈判结果 确定经济订货批 量，审核每次采 购数量 5.采购部控制采购 价格，
实施采购成 本分析，控制采购 付款，签订合理采 购合同
监督2.明确采购申请审批 权限
办理采购申请3.选择采购方式
临时需求申请
权限外
4.控制订购批量
审核
审 核
权 限 内
确定合适的 采购计划 采购付款控制5.签订采购合同
规范采购订单和填制
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4. 采购成本控制制度设计实例 编号制度名称 执行部门 采购成本控制制度 监督部门 受控状态 生效日期
第一章 总则 第1条 目的。 为加强采购成本控制，降低采购成本消耗，提高公司的竞争力，根据国家有关规定，结合本公司实 际情况，特制定本制度。 第2条 范围。 采购成本控制相关事项均参照本制度办理。 第3条 采购成本的构成 采购成本包括维持成本、订购成本及缺料成本。 第4条 职责分工。 1. 采购部经理具体负责指导、监督采购成本控制工作。 2.采购部成本控制主管及专员负责采购成本控制具体工作。 3.采购部其他人员及其他部门需配合执行采购成本控制规定。 第5条 采购成本控制要点 公司采购成本控制包含对采购申请、计划、询价、谈判、合同签订、采购订单、物资入库、货款结 算等采购作业的全过程的控制，而采购成本控制关键点如下。 1.确定最优的采购价格。 2.确定合理的采购订单货量。 3.采购付款控制。 第二章 采购计划与预算 第6条 常备物资的采购计划由采购部计划管理人员根据采购申请、库存情况及物资需求计划 制定，经采购部经理审核后报采购经理、公司总经理批准。 第7条 其他物资的采购计划由采购部计划管理人员根据各部门的采购申请制定，经采购部经理 审核后报公司总经理批准。 第8条 制定采购计划的同时，采购部需制定相应的采购预算并报送财务部门审核。 第9条 财务部汇总各类预算，进行采购预算试算平衡，经公司总经理审批后，采购部严格执行 采购预算 第10条 采购部在实施采购过程中不需严格执行采购计划，采购计划变更不需由总经理签字确 认后可执行。
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第11条 未列入采购计划内的物资如需临时或紧急采购，应填写《临时、紧急采购申请表》,经公司总经理 审批后，由公司采购部核准后才能列入采购范围。 第三章 采购价格控制 第12条 采购部实施物资采购时需填制《采购申请表》,《采购申请表》中的价格要严格执行财务部核定 的物资采购最高限价。 第13条 采购方式包括招标采购、供应商长期定点采购、比价采购等，采购部通过对的对比，找出成本最 低的采购形式组合以达到降低成本的目的。 第14条 采购定价流程如下所示。 1.询价，采购部利用网络、行业协会、市场采价等多种渠道，快速获取市场最高价、最低价、一般价格三
类信息，从而保障采购询价效率。 2.比价，采购部分析各供应商提供的物资规格、品质、性能等信息，建立比价体系。 3.估价，采购部成立估价小组(小组由采购管理人员、技术人员、财务人员组成)自行估算出较为准确的 低价。 4.采购部根据底价的资料、市场的行情、采购量的大小和付款期的长短等因素与供应商协定出合理的价格。 第15条 如果实际物资采购价格低于最高限价，公司将给与经办人一定比例的奖励，如果实际采购价格高 于最高限价，则必须获得财务部核价人员的确认和总经理的批准方可执行采购，公司并给予经办人一定比例 的惩罚。 第四章 采购订货量控制 第16条 仓储部库管员每日应填写物资库存日报表，反应现有存货物资的名称、单位、储存位置、储存区 域及分布状况等信息，并及时将此信息报送给采购部。 第17条 采购部应要求供应商或第三方物流的库房保管人员通过传真、电子邮件等方式，及时提供已定货 物资的未达存货日报表。 第18条 采购部根据各部门采购申请制定采购计划时，应在充分研究同期的采购历史记录、下期的销售计划 的基础上，协助物资计划人员确定最佳安全库存。 第19条 采购部协助仓储部根据物资采购耗时的不同及货源的紧缺程度等，借助历史经验估计、数学模型 测算等方法确定安全库存量。 第20条 采购部人员应充分分析现有的存货量(包括供应商或第三方物流的未达存货)、货源情况、订货所 需时间、物资需求量、货物运输到达时间等因素，结合各种货物的安全存货量确定最佳订货量及订货时点。
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第五章 采购入库及付款控制 第21条 相关人员办理采购物资入库时，若不同时具备以下两个条件，仓储部一律不给于受理。 1.倒库物资符合采购订单要求。 2.倒库物资经质检部检验合格。 第22条 采购物资登记入账时，价格、质量、数量、规格型号需完全符合采购订单的要求。 第23条 采购物资付款时，若不同时具备一下三个条件，财务部一律不给于付款。 1.已经列入当期货币资金支出预算。 2.双方往来账核对无误。 3.《付款申请单》已经财务部经理签字批准。 第六章 附则 第24条 本制度由采购部负责制定、修订和解释。 第25条 本制度自公布之日起执行。
编制日期 修改标记
审核日期 修改处数
批准日期 修改日期
三、采购的价格控制 企业在收到供应商提供的报价后，需审核报价单，分析采购报价；明确采购价格目标后， 与供应商进行价格谈判，确定最终采购价格，尽可能降低企业成本，提高经济效益。采购定价 管理的一般步骤如图8所示。
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接受 并审 查 报价 单
分析 供应 商报 价
明确价格 底价、 制定价格 策略
意价 准 备及 实施
确定 采购 价格
1
2
3图8 采购定价管理的一般步骤
4
5
企业进行供应价格分析、供应商产品定价分析后，需要根据其分析结果结合企业的采购定价策略， 展开采购议价，最终确定采购价格。 1.企业采购定价策略 企业采购人员常用的定价方法包括目标定价法、成本定价法等，具体分析如图9所示。目标定价法 1.说明 根据估计销售额和销售量制定采购 价格 2.使用方法 企业在营销部门的建议下确定最终 产品的最终销售价格，然后将这一 价格分解到零部件层次，确定某一 零部件的目标采购价格，采购部门 以此价格为标准，计算出可接受的 采购产品成本。 3.公式 可接受的采购产品成本=销售价格利润 成本定价法 4.说明 考虑供应商的生产成本，同时给与 供应商一定的利润 5.特点 以最有效的生产程序为基础确定成 本，企业与供应商双方共同分享成 本节约带来的利益，提倡长期合作。 6.适用范围 多数产品不适合，适合按企业要求 特殊制定复杂产品的情况、需要通 过供应商增值设计从来料转换成产 品的情况
供应商产品定价分析——关键因素：成本信息的确认与分享 图9 供应商产品定价方法分析
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2.采购议价工作流程 采购议价工作流程及注意事项如图10所示。
签订价格协议 确认协议包含所有条款——双方审核——把握结束议 价的方式与实际——签字并保留记录——议价工作经 验总结与技巧该井
进行议价 观察神态——判断其心理状态——识别其领导者——寻 找其弱点——注意力集中——抓住重点——确定价格
议价准备 分析对方方案——明确自己目标——制定议价方案——分析对 方地位——组建议价团队——确定议价议程——提供会议设施
制定议价策略 明确以价目标——信息收集——确定实际情况(成本分析等)——找出分 歧点——分析双方优劣势——确定自己在分歧中的地位——计划议价策 略—(包括问题先后、立场、议价团队、议价范围与指标)
图10 采购议价工程流程 编号 方案名称 采购价格控制方案 执行部门
一、目的 为尽量降低采购价格，降低公司成本，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、适用范围 本制度适用于公司特殊形式的采购外的一切采购活动。 三、责任分工 (一)采购部 1.采购部经理负责指导监督采购专员询价、比价、议价等相关工作，并制 定采购报价单，报采购部经理审批。
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(二)财务部 财务部经理授权相关财务人员调查了解市场状况和物资的采购价格情况，制定物资采购底价 (三)价格审议小组 价格审议小组主要由公司财务部、采购部
、生产部、质检部等相关部门选派人员组成，其主要工作职责如下。 1.负责审议采购报价单价格，并最终确定采购价格。 2.每季度收集有关供应价格信息，审查评估价格档案，督促相关人员完善价格档案，更新相关物资的价格档 案。 3.督促采购部积极进行采购价格议价，考核采购部议价工作。 4.最终目的是尽量降低采购价格，同时保证采购质量。 四、采购部建立并完善价格档案 (一)价格档案的建立与更新 1.公司采购部必须对所有采购物资建立价格档案，并由采购部经理指定专人维护。 2.相关人员根据市场情况及时更新物资价格，更新物资价格时，须注明原因并附上相关证明。 (二)价格档案的使用 每一批采购物资的报价应首先与归档紧挨个进行比较，分析价格差异的原因，如无特殊原因，原则上采购的 价格不能够超过档案中的价格水平，否则采购经办人需要做出详细的说明。 五、财务部建立价格底价 底价是指企业采购物资时打算支付的最高价格，由公司财务部负责制定公司相关重要物资的定价。 (一)明确采购底价在控制采购成本工作中的运用。 1.采购底价的制定依据之一市公司的采购预算。采购底价是采购该物资的最高价格，实际采购价格需低于底 价，如此可以有效地把采购费用控制在预算内。 2.采购底价是考核采购专员采购议价工作的绩效考核标准之一，它有利于激励采购专员努力与供应商报价的 标准，避免高价购买的同时，也可保证采购物资的质量。 3.采购底价可作为衡量供应商报价的标准，避免高价购买的同时，也可保证采购物资的质量。 (二)制定才够底价 1.财务部制定采购地价时，需要调查收集以下相关资料。 (1)公司过去的采购记录 (2)市场调查资料 (3)报载行情 (4)同行公会牌价 (5)著名公司的报价
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( 6)临时向有关工厂询价 (7)其他机构调查的采购价格 2.财务部根据合理的物资成本、人工成本及作业方法，计算物资的采购价格起计算公式如下。 采购底价=总成本+采购对象的预期利润 总成本=采购需求量*采购价格+标准时间*(单位时间工作率+单位时间费用率)*(1+修正系数) 预期利润=单位时间费用率*预期利润率 注：标准时间包括主要作业时间和准备时间，修正系数超生原因有为特急品而加班。赶工及试做等。 3.在实际操作中，若供应商无法接受底价时，财务部需要根据各个采购项目的资料，逐一检讨分析的原因。原因合理 的，则报财务部经理和主管副总审批后，修正采购项目底价。 六、成立价格审议小组 企业正对重要物资的采购作业或大规模采购作业执行价格审议。 (一)价格审议小
组的构成 1.价格审议小组的负责人一般是采购主管副总 2.小组秘书由主管副总选派非采购部门人员担任，可兼职。 3.组员是各部门主管级以上的人员或其指定人员，如采购部经理、财务部经理、生产部经理、技术部经理等。 (二)价格审议流程 1.采购专员根据询价、比价、议价结果编制采购报价单，经采购部经理签字后，提交财务部。采购报价单应包含采购 物资名、规格、使用部门、数量、供货商报价、商定价格、供货商详细信息、交货周期等内容。 2.财务部根据采购部送达的采购报价单和采购底价，天之并符合《采购价格审议表》相关内容。 3.财务部将《采购报价单》和《采购价格审批表》一并提交价格审议小组，作为其审议的工具。 4.价格审议小组根据《采购报价单》和《采购价格审批表》,召开小组会议，讨论价格审议方法，并由次审议价格。 5.小组秘书做相关会议记录，并根据审议结果填入《采购价格审议表》 6.价格审议小组成员签审仪表，小组秘书向采购部、财务部等相关部门传达审议结果。 7.采购部门根据审议结果，办理采购或重新与供应商议价等。 8.相关部门根据审议结果审议价格 。 (三)相关工作——检查、评价价格档案 除对采购报价单价格审议外，价格审议小组每季度对采购部的价格档案进行一次检查评价。 1.建厂价格档案的整齐、分类、完整情况
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2.检查价格档案的跟新情况. 3.评价重要采购物资的档案价格,更新不合理的档案价格. 4.检查采购记录,比对档案价格与实际采购价格发现问题,及时清查. 5.比对重要物资的底价和档案价格,检查档案价格是否超过底价,发现超出,及时清查并督促修正. 七、执行价格审议 (一)价格审议注意事项 1.明确降低采购价格并不等于降低采购成本。 采购价格降低并不是完全以为这采购成本的降低，采购价格也并不是影响采购成本的唯一因素。采购交期、采购周期、 质量稳定性等都是影响采购成本的重要因素。 2.明确价格审议的目标 公司审议小组价格审议的目标是在保证采购质量和及时采购供应的基础上尽量降低采购价格，而且不是单单的审议采 购单价。 (二)价格审议 1.价格是审议小组需要明确了解掌握采购物资的相关信息，主要需明确的内容如下。 (1)采购物资基本信息，如规格、用途、质量标准等。 (2)采购物资的安全库存。 (3)采购物资库存成本费用情况。 (4)调查物资的替代品情况。 (5)采购物资的底价及其他。 2.价格审议小组在了解采购物资的基础上，根据《采购报价单》和《采购价格审批表》提供的信息，调查了解供应商情 况。 (1)确认供应商实际
报价。 (2)调查供应商产品质量稳定性。 (3)调查供应商信用情况。 (4)调查供应商交货期情况。 (5)掌握供应商的优惠政策。 (6)调查供应商的经营状况。 3.通过以上对采购物资与供应商两个方面的调查，价格审议小组讨论其采购价格合理性，最终讨论确定审议结果。 (1)审议通过的，审议秘书通知采购部办理采购。 (2)审议未通过的，审议秘书向采购部传达价格审议小组的意见和未通过原因，采购部根据结果，重新选择供应商议 价，并努力改进采购工作。 4.价格审议过程中，价格审议小组需考虑采购报价日到审议价格日期间，采购物资的价格波动情况和市场通货膨胀水平 等市场因素的影响。 5.价格审议结果需运用到考核采购部相关人员工作。
